Hoe ontwikkel je een betrouwbare en professionele militaire organisatie - deel 2

De Nederlandse defensieorganisatie en samenleving werden enige tijd geleden opgeschrikt door het overlijden van een aantal militairen tijdens training en oefenmissies, in het bijzonder bij het Korps Commando Troepen (KCT) en in Mali. Naar aanleiding daarvan worden inmiddels diverse onderzoeken uitgevoerd. Zo rapporteerde de minister op 24 november j.l. in de Tweede Kamer over nader onderzoek naar de problemen met munitie in Mali en over een bezoek van de medische autoriteit van Defensie aan het Togolese ‘role 2 hospitaal’ in Kidal. Na uitvoering van diverse controles en aanscherping van allerlei afspraken is, aldus het Kabinet in de kamerbrief:
‘De kwaliteit [van de medische keten] meer dan voldoende om ook de operaties vanuit en rondom de militaire basis in Kidal te hervatten’.

Alle onderzoeken tot op heden vanuit Defensie richtten zich op een beoordeling van de situatie in het crisisgebied, ofwel de plek waar de crisis zich heeft voorgedaan. In bovenstaande gevallen dus de schietbaan voor het KCT en de situatie in Mali. De rapportages gaan tot mijn spijt evenwel (nog) niet in op bestaande externe en interne relaties met partijen, zowel binnen Defensie als daarbuiten, waar operationele eenheden van afhankelijk zijn voor hun optreden. Mijns inziens zouden onderzoeken zich moeten richten op de volgende vraag: ‘Zijn alle partijen, in Nederland en daarbuiten, die invloed uitoefenen op de effectiviteit van het optreden van eenheden in crisisgebieden zich ten volle bewust van in het crisisgebied heersende omstandigheden en de betekenis daarvan voor de kwaliteit van hun producten?’

Zo bleek in geval van Mali de inkoop van mortiermunitie van groot belang, Maar, die munitie was destijds niet specifiek voor optreden in Mali aangeschaft. Hoe zat het dan met de borging van kennis inzake het beheer van deze specifieke munitie? Door wie was de munitie overgedragen aan de uitgezonden eenheid?

Het gaat niet alleen om de situatie in het crisisgebied, maar ook over de organisaties daarbuiten waar de operationele eenheden afhankelijk van zijn

In hoeverre was en is er voldoende kennis aanwezig in de operationele eenheid om een oordeel te kunnen vellen over de kwaliteit van de munitie, gegeven de heersende bijzondere omstandigheden? Ofwel, wanneer wordt gesproken over de munitie- of medische keten gaat het niet alleen om de situatie in het crisisgebied, maar ook over de organisaties buiten het crisisgebied, waar de operationele eenheden van afhankelijk zijn voor hun optreden.

Toen de situatie in Mali zich voordeed moest ik denken aan een bijzonder voorval in de Verenigde Staten in 2007. Toen bleken gevaarlijke wapens door de lucht te zijn vervoerd zonder dat autoriteiten zich daarvan bewust waren. De vlieger in kwestie dacht dat het om oefenwapens ging. In de analyse kwam naar voren dat diverse veiligheidsprocedures hadden gefaald, zoals de uitgifte van de wapens vanuit het munitiedepot, het transport daarvan naar het vliegtuig en tenslotte de acceptatie van die wapens door de vliegtuigbemanning. Alhoewel dit voorval ook in de Verenigde Staten tot het ontslag leidde van topfunctionarissen, waren belangrijke structurele organisatorische aanpassingen noodzakelijk om herhaling te voorkomen. Het ‘incident’ vormde feitelijk een illustratie van een veel groter structureel probleem.

Er is een studie verricht naar de kenmerken van organisaties die met een hoge betrouwbaarheid onder moeilijke omstandigheden moeten opereren: de zogeheten high reliability organizations. Weick & Sutcliffe introduceerden in 1987 in dit verband het begrip mindfulness. Ze stellen dat betrouwbare prestaties alleen mogelijk zijn indien de organisatie mindful is. Zij verbinden dit begrip niet aan individuen maar aan een groep. Mensen die in nauw contact tot elkaar staan met een bepaalde gezamenlijke opdracht, ontwikkelen via intensieve communicatie een collective mind; de groep wordt ‘slimmer’. Groepen met een sterk ontwikkelde collective mind zijn beter in staat te reageren op onverwachte gebeurtenissen. Groepsbinding en interactie tussen de leden van de groep zijn dus essentieel om tot voldoende mindfulness te kunnen komen. Model voor deze visie staat het werken aan boord van een vliegdekschip tijdens het landen en starten van vliegtuigen. Daarbij staan namelijk voortdurend de levens van alle 5000 bemanningsleden van het schip op het spel.
Daarom is ook, mede naar aanleiding van voorvallen als bij het KCT en in Mali, mijn stelling dat de Nederlandse defensieorga- nisatie in toenemende mate kenmerken vertoont van een machine-bureaucratie en daarmee niet meer kan worden gezien als high reliability organisatie. Dit structurele probleem is ontstaan door de vorming van de shared-services, de Defensie Materieel Organisatie (DMO) en het Commando
Dienstencentra (CDC) vanaf 2005 en wordt geillustreerd in onderstaande figuur. De teeth van de organisatie (in deze figuur de zee-, land- en luchtstrijdkrachten) worden ondersteund door een omvangrijke tail.

Om dit ‘systeem’ draaiende te houden is een omvangrijke planning & control inspanning noodzakelijk om budgetten en operationele opdrachten op elkaar af te stemmen. Wat echter voor de werking van het ‘systeem’ veel belangrijker is, is dat er ook veel kennis moet worden overgedragen tussen logistieke en operationele eenheden die betrekking heeft op de betekenis van de ondersteuning voor operationele activiteiten. Het moge duidelijk zijn dat het leveren van een bepaalde dienst in crisisgebieden van een totaal andere orde is dan levering van dezelfde dienst aan een eenheid in Nederland.

Karl Weick identificeert een vijftal processen dat bijdraagt aan de ontwikkeling en instandhouding van mindfulness. Het zijn:

1. Gevoeligheid voor operaties, aandacht voor de uitvoering;
2. Aandacht voor fouten, de wil om van fouten te leren;
3. Innovatie van processen, geen standaardoplossingen voor problemen;
4. Voldoende reactievermogen, veerkracht;
5. Ontwikkelen van expertise, vakmanschap, professionaliteit.

Al deze processen grijpen op enigerlei wijze in op de balans tussen groepsbinding en individuele participatie. Een organisatie zal de aan de processen verbonden spanningen tussen de groeps- en individuele doelstellingen alleen kunnen beheersen wanneer aan alle genoemde processen aandacht wordt geschonken; ze houden elkaar ook onderling in balans.
Aandacht voor operaties en leren van fouten zijn vooral voor de instandhouding van de organisatie voor de korte termijn van belang. Door professioneel optreden en de innovatieve kracht van de organisatieleden zal ook het bestaansrecht voor de langere termijn worden versterkt. Tot slot is weerstandsvermogen nodig om de korte- en langetermijndoelstellingen aan elkaar te verbinden. We kunnen deze begrippen toepassen op de defensieorganisatie van vandaag. U kunt dan zelf uw conclusies trekken.

Focus op de operaties?
Defensie is een uitvoerend ministerie. Ten principale ontleent Defensie haar bestaansrecht aan het vermogen om gevechtskracht te kunnen uitoefenen. Aandacht voor de uitvoering dwingt de organisatie voortdurend na te denken over de toegevoegde waarde van activiteiten. Te vaak zien we dat er op het ministerie, in het bijzonder in de bestuursstaf, aandacht wordt besteed aan beleid en plannen. Plannen leveren geen risico op voor de plannenmakers: hoe ‘gedurfder hoe beter’. Plannen zijn de ‘goede voornemens’ van de organisatie. In de meeste gevallen zijn de plannenmakers niet verantwoordelijk voor de uitvoering. Er zijn dan altijd mogelijkheden aan te geven dat de uitvoerders onvoldoende inzicht hadden in de plannen. Vraag blijft dan wie verantwoordelijk moet worden gesteld voor de ‘mislukking’: de plannenmakers die een slecht plan hadden gemaakt of
de ‘uitvoerders’ die slecht invulling hebben gegeven aan de plannen. Er bestaat geen goede norm voor de kwalificatie van beleid en plannen. De uitvoeringspraktijk daarentegen is over het algemeen minder ‘grijs’. Daar gaan zaken ‘goed’ of ‘goed fout’. Het is dus zaak de ‘uitvoering’ te betrekken bij de ontwikkeling van de plannen. De defensieleiding moet er derhalve op toezien dat de bestuursstaf de uitvoerende eenheden voortdurend betrekt bij de planvorming en voorts ook de bestuursstaf (mede-)verantwoordelijk houdt voor even- tuele ‘missers’ in de uitvoering.
Sinds 2012 wordt in dit verband gesproken over ‘opdrachtgerichte commandovoering’. Een dergelijke aanpak heeft betekenis voor militair optreden in de zin dat uitvoerende commandanten moeten werken binnen de contouren van de ‘commanders intent’. In de meeste gevallen handelt een uitvoerende eenheid dan op basis van de operationele opdrachten van internationale commandanten. Maar op nationaal niveau liggen de verhoudingen complexer, vooral als het gaat om de materieel-logistieke procedures waar de een- heid zich aan moet houden. Wie is nu ten aanzien daarvan de ‘commander’? Wie wordt er bijvoorbeeld aangesproken op de levering van de ‘verkeerde’ munitie naar Mali en de gegeven trainingsopdracht bij het KCT? Is dat de commandant van het operationeel commando, de Commandant der Strijdkrachten (CDS) of de Secretaris- Generaal (SG)? In formele zin vallen alle uitzendingen onder de verantwoordelijkheid van de CDS. Maar hoe ver gaat zijn autoriteit op dit punt? Waarop is hij in
alle redelijkheid aanspreekbaar, daar waar een belangrijk deel van de organisatie niet door hem wordt aangestuurd, zowel niet in operationele als materieel-logistieke zin?

Aandacht voor fouten?
Hier is het spreekwoord: ‘don’t shoot the messenger’ van toepassing. Van fouten moet je leren, maar dat betekent wel
dat de fouten allereerst moeten worden erkend en voorts kunnen worden toegerekend aan een verantwoordelijke functionaris. Weick stelt hierover het volgende: ‘Organizations preoccupied with failure treat any failure or near miss as an indicator of the reliability and health of the system and reward the reporting of errors (Weick et al., 1999)’.

Hoe hoger de verantwoordelijkheden, hoe groter de kans dat gemaakte fouten weer zullen optreden

Het is voor de organisatie veel gemakkelijker te stellen dat sprake is van een individuele ‘dwaling’, maar niet van een ‘systematische fout’. In het laatste geval staan er veel meer mensen op het schavot. Dat is over het algemeen binnen iedere organisatie een moeilijke zaak, maar vooral voor overheidsorganisaties. Vraag is of de ‘politiek’ ook zoveel begrip heeft voor de ‘toegevoegde waarde’ van fouten; of is daar de stelling: ‘de minister vliegt eruit’ zodra er zaken misgaan?
Wat naar mijn overtuiging in dezen wordt vergeten, is dat een minister het ministerie bestuurt, terwijl er ambtenaren – waaronder ook militaire ambtenaren – zijn aangesteld om de dagelijkse leiding op zich te nemen. Tegenover bestuurlijke verantwoordelijkheden staan uitvoerende verantwoordelijkheden. Een uitvoerder neemt besluiten in het hier en nu. Een bestuurder neemt besluiten om uitvoerders op de langere termijn in staat te stellen datgene te doen wat de samenleving van de specifieke organisatie, in dit geval een ministerie, vraagt. Centraal staat dus dat een bestuurder geen operationele beslissingen neemt.

In het recht wordt er over het algemeen van uitgegaan dat kennis en verantwoordelijkheid aan elkaar gekoppeld zijn. Waar de kennis is, ligt ook de verantwoordelijkheid. Waar de verantwoordelijkheid ligt, dient ook de kennis op het niveau gehouden te worden, dat nodig is om die verantwoordelijkheid ‘waar te maken’. Reijling stelt daaromtrent als resultante van zijn promotieonderzoek naar de besturing van defensie in 2015:
‘Het onverkort doorzetten van de integrale verantwoordelijkheid [van de oud-bevelhebbers] naar de CDS bleek niet haalbaar. Zowel niet vanuit de militaire lijn, aangezien het – in de ogen van CDS en bevelhebbers/operationele commandanten – slechts betrekking zou hebben op coördinerende bevoegdheden,
als vanuit de bedrijfsvoeringslijn, aangezien dit zou leiden tot een bovenschikking van de CDS ten opzichte van de functionele beleidsverantwoordelijken in het kerndepartement. (2015: 130)

De conclusie van Reijling in zijn onderzoek is dan ook dat de verantwoordelijkheden in de organisatie zijn vertroebeld: ‘If everyone is accountable, no one is’ (van Dooren c.s. 2015: 204). Daaraan verbonden is de vraag, wie nu moet leren van gemaakte fouten in de uitvoering in de huidige organisatie? Hoe hoger je hierbij de verantwoordelijkheden legt, hoe groter de kans dat gemaakte fouten weer zullen optreden.

Innovatie van de procesgang?
De defensieorganisatie worstelt nog steeds met de invoering van grote geautomatiseerde informatiesystemen, zoals Enterprise Resource Planning (ERP). Alle
bedrijfsprocessen moeten ‘in de computer’. De bedrijfsvoering moet worden aangepast aan de best practices, zoals die in de ERP- systemen zijn ingebracht. Dit zal leiden tot standaardisatie van vooral ondersteunende processen. De operationale onderdelen worden in de harde praktijk van crisisbeheersingsoperaties steeds met nieuwe uitdagingen geconfronteerd. Zij zullen daar flexibel op moeten reageren. Het is dus zaak bij de introductie van alle nieuwe informatie-systemen de operationele commandant in the loop te houden. Hij moet zich gesteund weten door een logisitiek systeem met ERP. Of anders geformuleerd: de introductie van ERP mag geen afbreuk doen aan de gewenste operationele flexibiliteit. De in ERP-systemen toegepaste best practices zijn gebaseerd op de wet van de grote getallen, die vooral in grote commerciële bedrijven relevant is. Een volledige doorvertaling van deze best practices naar de defensieorganisatie zal dus niet haalbaar zijn. ‘We moeten wel (kunnen) blijven nadenken’!

Recent is er in aanvulling op termen als ‘thematisch werken’, ‘ketenregie’ en ‘opdrachtgerichte commandovoering’ weer een nieuw woord toegevoegd aan het woordenboek van Defensie; dat is de ‘adaptieve krijgsmacht’. Na lezing van een recente Kamerbrief, waarin de minister verslag doet van de voortgang van dit initiatief, roept dit initiatief meer vragen op dan antwoorden. Zo wordt ondermeer gesteld: ‘Het initiatief beoogt de responsiviteit van de krijgsmacht en daarmee de duurzame gereedheid en inzetbaarheid te verhogen’. Het behoeft geen betoog te stellen dat ‘responsiviteit’ (het snel tegemoet komen aan bestaande ambities tot inzet?) en ‘duurzame gereedheid en inzetbaarheid’ moeilijk met elkaar te verenigen zijn.

Versterking van reactievermogen 
‘Commitment to resilience is the belief in the fallibility of existing knowledge as well as the ability to both bounce back from errors and handle surprises in the moment (Wildavsky, 1988)’.

Weerstandsvermogen van een organisatie hangt samen met de overtuiging dat een organisatie nooit ‘af’ is. Veelal wordt ge- steld dat het personeel ‘moe’ is van alle reorganisaties. Feit is evenwel dat de externe omgeving van de organisatie voortdurend verandert. De eisen die de omgeving stelt leiden weer tot een verandering in de balans tussen partijen in de organisatie. Kortom, veranderingen maken deel uit van ons leven, of we het willen of niet! Het is zaak dat iedere medewerker, zowel in de top van de organisatie als op uitvoerend niveau hiervan doordrongen is.
In het onderzoek naar bestuursvernieuwing vanaf 2003 binnen het Ministerie van Defensie stelt Reijling (2015) vast dat sprake is van een tweedeling in de organisatie, of zoals voormalig minister Hillen aangaf:
‘…maar organiek gezien is er een militaire en een Haagse kant en de CDS zit in een spagaat’.

Zijn conclusie is dat Defensie zich zowel intern richt op de rijksoverheid vanuit de top van de organisatie, als extern is georiënteerd op haar internationale omgeving vanuit het militaire domein als totaal. Keuzes ten aanzien van de oriëntatie op de omgeving van de organisatie hebben con- sequenties voor de structuur van de organisatie. Een interne oriëntatie leidt tot een mechanische organisatiestructuur, met een hoge mate van specialisatie en standaardisatie van processen en een centrale directieve besluitvorming, terwijl een externe oriëntatie tot een meer organische structuur zal leiden. Vanuit dit beeld koos de (politieke) defensieleiding in 2005 door de invoering van een nieuwe besturing nadrukkelijk voor een oriëntatie op de rijksoverheid. Dit levert logischerwijs spanningen op. In dit licht bezien benadrukt Reijling (2015) in zijn onderzoek ook dat leiders, meer dan tot nu toe het geval is, moeten kiezen voor reflectie op de mate van doelbereiking en het effect van genomen maatregelen, in plaats van vast te houden aan eenmaal ingeslagen wegen. In lijn hiermee stellen van der Ven en Sun:

’Most of the existing research focuses on diagnosing and correcting breakdowns in implementing a model of change—the action strategy. Far less attention has been given to the reflection strategy of revising one’s conceptual model to fit the people and organization undergoing change. We argue that the effectiveness of the action strategy without reflection is limited and sometimes self-defeating. In other words instead of “swimming upstream”, the skillful change agent reconceptualizes the situation in order to “go with the flow”. Switching mental models to better fit changing circumstances, of course, implies that the change agent has a repertoire of several mental models’. (2011: 59)

Hogg, Knippenberg & van Rast (2012) pleitten in dit kader voor een type leiderschap waarin diversiteit in een organisatie wordt gezien als kracht en niet als zwakte. Zij spreken daarbij over intergroup leadership, dat is gericht op ontwikkeling van
een intergroup relational identity in tegenstelling tot een shared superordinate identity. Zij benadrukken dat ontwikkeling van een shared superordinate identity kan leiden tot ‘winnaars’ en ‘verliezers’, waardoor aanvullende weerstanden worden opgebouwd. Aandacht voor relaties hoeft op zichzelf de ontwikkeling van een shared superordinate identity niet in de weg te staan, mits daarin ook ruimte is voor diversiteit. Zo stellen zij:

’This is not to deny the potential value to intergroup relations of a shared superordinate identity. If it is possible to
engender a sense of shared superordinate identity, this should work to foster productive intergroup collaborations’ (2012: 237).

Verhoging expertise
Kernpunt hier is de lessons learned die zullen ontstaan in de praktijk om te zetten in versterking van de professionaliteit van de organisatie. Hier doet zich evenwel een potentieel probleem voor. De defensieorganisatie van vandaag kent vele pro- fessionals. Het gaat altijd ‘fout’ op de grensvlakken waar professionals elkaar ontmoeten. Professionals werken zoals hen dat is aangeleerd, niet omdat hen dat is opgedragen. Regelgeving en controlesystemen bieden hier geen soulaas. Een professional zal zijn werkwijze alleen aanpassen als dat in overeenstemming is met zijn ‘beroepsethos’ en de aanpassing dus wordt gedeeld door vakgenoten. Alle professionals van Defensie en de vele toeleveranciers zullen elkaar ‘inhoudelijk’ moeten ontmoeten in de harde praktijk van uitzendingen. Daar immers ligt het bestaansrecht van alle onderdelen van Defensie en haar toeleveranciers.

De vormen van samenwerking tussen professionals zijn een resultante van een bepaald organisatie-ontwerp. Veronder- stelling is dat ingebouwde organisatorische afhankelijkheden er voor zorgen dat organisatieonderdelen automatisch (uit welbegrepen eigenbelang) kennis over het eigen functioneren met elkaar gaan delen om eventuele coördinatieproblemen voor te zijn. Echter, aldus Puranam c.s. is hiervan alleen sprake als de beloning van actor A (i.c. één van de defensieonderdelen) is ge- koppeld aan de prestaties van actor B (één of meerdere andere defensieonderdelen) én actor A, om goed te kunnen presteren, moet kunnen anticiperen op de acties van actor B om daar zijn eigen acties (vooraf) op af te kunnen stemmen.

Zij spreken dan van epistemic interdependence. Zo stellen zij:
‘In a dyad, epistemic interdependence between agents will exist if (1) at least one agent faces broad incentives and (2) the same agent is scheduled to act before knowing the action of the other’
(2012: 427).

In geval van epistemic interdependence moet minimaal door één actor voorkennis, ofwel predictive knowledge, worden opgebouwd van het functioneren van de andere actor. Deze predictive knowledge kan alleen door middel van uitwisseling van informatie tot stand worden gebracht. Predictive knowledge en epistemic interdependence zijn dus twee zijden van één medaille.

Afname van de omvang en heterogeniteit van organisatieonderdelen door departementalisering – zoals bij de vorming van de shared services is doorgevoerd – dragen bij aan informatie-uitwisseling waarmee predictive knowledge binnen een onderdeel kan worden versterkt. Daarentegen leidt departementalisering tegelijkertijd tot een vermindering van de ontwikkeling van predictive knowledge tussen organisatieonderdelen, in dit geval de coördinatie tussen de shared services en de operationele onderdelen. Om de noodzakelijke opbouw van predictive knowledge tussen organisatieonderdelen op te bouwen, moeten aanvullende instrumenten worden ingebracht, waaronder de instelling van liaison-functies of intensief (menselijk) contact.

Het organisatieontwerp moet er op gericht zijn de behoefte tot onderlinge afstemming, in casu de aanwezigheid van epistemic interdependence, te verminderen en daar waar deze onvermijdelijk is een zo hoog mogelijke graad van predictive knowledge mogelijk te maken (Puranam c.s. 2012: 420). Daarbij stellen zij evenwel dat indien organisaties onderdeel uitmaken van meerdere beleidsnetwerken – en dus een complexe omgeving kennen – dit tot een hoge epistemic interdependence leidt en daar- mee ook tot organisatievormen, waarin in de loop van jaren(!) de noodzakelijke predictive knowledge is opgebouwd (2012: 434). Bij het eventueel aanpassen van het ontwerp van de organisatie zal men hier dus terdege rekening mee moeten houden.

De defensie-organisatie van vandaag en morgen?
In het eerder aangegeven artikel uit de Militaire Spectator uit 2009 (!) geef ik twee voorbeelden van samenwerking in organisaties. Eén betrekking hebbend op de samenwerking in de cockpit van een B-1 bommenwerper en de tweede op de samenwerking tussen een klant en een depot bij het bestellen en leggen van laminaat. Vraag is welke van de twee u herkent in uw dagelijkse omgeving. In het eerste voorbeeld staat de voortdurende ontwikkeling en overdracht van kennis centraal, terwijl in het tweede voorbeeld vooral instructies centraal staan. Het contrast tussen beide modellen bleek ook centraal te staan in het promotieonderzoek naar de besturing van Defensie van Reijling (2015). Zo wordt in dit onderzoek gesteld:
‘De uitdaging is […] perspectieven in de organisatie naar elkaar toe te brengen door de structuur van de organisatie te laten aansluiten op de noodzakelijke kennis- ontwikkeling en vice versa’ (Reijling, 2015: 300).

Voorbeeld 1
In de cockpit van de B-1 zijn naast gezagvoerder en co-pilot nog een ‘defensive systems operator’ (DSO) en een offensive systems operator’ (OSO) werkzaam. Hier werken dus drie specialisten met elkaar samen. Over het algemeen staat bij het uitvoeren van een missie de offensieve taakstelling centraal. In die zin heeft de OSO de algehele leiding. Gedurende de vlucht kunnen zich echter allerlei omstandigheden voordoen die de veiligheid van de missie, en dus het volbrengen van de opdracht in gevaar brengen. Deze uitdagingen kunnen alleen door gezagvoerder/co-pilot en DSO worden opgelost. Alle ‘specialisten’ in het team communiceren voortdurend over het verloop van de missie; voorts neemt de specialist die het beste is toegerust om een bepaalde fase van de opdracht te leiden ook daadwerkelijk
naadloos de leiding over het team over. Hij doet dit door de melding: ‘I take over’. Beslissingen worden genomen door de expert die op dat moment het beste is toegerust om de acute problematiek op te lossen. Geen van de overige experts trekt op dat moment de leiding van de andere expert in twijfel.
Vanuit de uitvoering van de algehele opdracht is aanpassing van het leiderschap volkomen ‘natuurlijk’.

Voorbeeld 2
Nadat mijn vrouw en ik een besluit hadden genomen over het te leveren laminaat en tapijt en de Home-depot medewerker dit had ingetypt, deelde de computer de uit te voeren werkzaamheden in; verzamelde benodigde materialen, verwijder vloerbedekking,plaats tapijt Y en plaats laminaat Z. De
opdracht werd betaald en ik zou worden gebeld voor de planning van de klus, zodra het materiaal bij Home-depot was aangekomen. Afwachten maar…Een paar dagen later werd ik gebeld door een bedrijf (een onderaannemer van Home Depot) die het laminaat zou gaan leggen. Het laminaat was evenwel
nog niet geleverd. Verder vroeg ik of ze zich bewust waren van het feit dat de oude vloerbedekking nog moest worden verwijderd. Hun antwoord was dat dat niet hun verantwoordelijkheid was. Dat moest ik maar met Home-depot opnemen. Het werd mij zo langzamerhand duidelijk dat ik de deelopdrachten, die zo netjes door de computer waren ingedeeld, weer zelf aan elkaar moest zien te koppelen. Om de situatie te verduidelijken ging ik naar Home-depot om te zoeken naar de ‘werkvoorbereider’. Die was er niet. Ik kwam bij een ‘customer service’ medewerker uit, die verstand had van de computer(invoer). Ik heb daarna de nodige tijd in de realisatie van de opdracht moeten steken en diverse telefoontjes moeten plegen om er zeker van te zijn dat alles in de goede volgorde werd gedaan en niet een van de deelopdrachtnemers onverrichter zaken terug zou moeten keren. De facto had ‘Homedepot’ de ‘werkvoorbereider’ die alle
klussen aan elkaar moest verbinden, vervangen door het computerprogramma. Vreemd genoeg had het telefoontje van de laminaatparketlegger, die zijn werk goed wilde doen, mij erop gewezen dat de coördinatie van alle activiteiten was overgelaten aan een computerprogramma en niet aan een persoon. Kortom, ik kon feitelijk niemand aanspreken op het eindresultaat, behalve dan ‘de computer’. Daaraan verbonden was evenwel ook een belangrijke les dat er bij Homedepot niemand meer was die het proces ‘begreep’, die ervaring had in de typische dingen die altijd misgaan, omdat dat nu eenmaal niet door het computerprogramma werd geadresseerd of omdat de verkoopmedewerkers dat altijd vergaten te vragen.

In aansluiting op deze conclusie ontwikkelde ik bovenstaand ‘3xTOE’-organisatieveranderingsmodel dat inmiddels ook frequent door mij wordt toegepast bij organisatieveranderingsprojecten voor het in kaart brengen van spanningsvelden in organisaties. Met dit model wordt duidelijk gemaakt dat de drie organisatorische functies: ‘toewijzing van taken’, ‘toerusting met middelen’ en ‘toepassing van kennis’, elkaar weliswaar logisch opvolgen, maar dat – binnen een organisatie die niet in balans is – gedurende het productieproces van doelstellingen naar resultaten in het algemeen ‘verliezen’ optreden. Deze verliezen worden zichtbaar gemaakt door de aangebrachte arcering in de taakvelden ‘toerusting’ en ‘toepassing’. Een tweede observatie is dat de kleuren van de drie genoemde ‘taakvelden’ verschillen. Daarmee laat het model een belangrijke oorzaak zien van optredende afstemmings-verliezen, namelijk het gegeven dat de ‘taakvelden’ ook verschillende subculturen vertegenwoordigen die ieder langs andere lijnen denken en handelen.

De taakvelden kennen ook hun ‘uitlopers’ in de omgeving van de organisatie, waardoor functionarissen in de organisatie hun inbreng mede baseren op inzichten van buiten de organisatie. In die zin kan worden gesteld dat in een organisatie verschillende ‘werelden’ bij elkaar komen. Het ‘3XTOE’ organisatie-veranderingsmodel maakt zichtbaar dat het productieproces, om van doelstellingen en intenties te komen tot concrete resultaten, onderdeel vormt van een grotere sociale constructie die mede wordt bepaald door opvattingen vanuit de omgeving van de organisatie.
Vanuit die optiek is het zaak te komen tot ontwikkeling van instrumenten waarmee van de organisatie deel uitmakende ‘werelden’ binnen de organisatie aan elkaar worden verbonden. Hierbij moet, zo blijkt uit het onderzoek van Reijling (2015), kennisontwikkeling centraal staan. Zo geeft de taaktoewijzing een basis aan het ontstaan van kennis en maakt de toerusting met middelen het ontwikkelen van kennis mogelijk. Tot slot moet evenwel de toepassing van kennis aansluiten op de praktijk van de professionals op uitvoerend niveau en steun bieden aan de ontwikkeling van hun identiteit en reputatie. Het is dus
niet mogelijk om ook maar iéts tot stand te brengen zonder uitwerking en onderlinge afstemming van de drie genoemde taakvelden. Toepassing van het model veronderstelt dat leiders in de organisatie denken in termen van relaties en betekenisgeving en niet in termen van hiërarchie en regelgeving.

Ik roep u op na te gaan of de defensieorganisatie van vandaag de kenmerken vertoont van een High Reliability Organization. Ik hoop in deze dat de crises rond het KCT en de missie in Mali mogen dienen als wake-up call om aandacht te vragen voor het ontwikkelen van mindfulness.

Literatuur
van Dooren, W., Bouckaert, G., Halligan, J. (2015). Performance Management in the Public Sector. London: Routledge.
Hogg, A., Knippenberg, D., & Rast, D.E. van III. (2012). Intergroup leadership in organizations: lea- ding across group and organizational boundaries. Academy of Management Review, 37(2): 232-255.
Puranam, P., Raveendran, M. & Knudsen, T. (2012). Organization Design: The Epistemic Interdepen- dence Perspective. Academy of Management Review. 37(3): 419-440.
Reijling, J. (2015). Bestuursvernieuwing bij defen- sie van 2003 tot 2014: Het omgaan met verschil- lende perspectieven en belangen. Enschede: Ips- kamp Drukkers.
Rochlin, G.I., La Porte, T.R. & Roberts, K.H. (1987) The self-designing high-reliability organization: Aircraft carrier flight operations at sea. Naval War College Review, Autumn.
Roberts, K. H. and Gargano, G. (1990) “Managing a high reliability organization: A case for indepen- dence”, in Von Glinow, M.A. and Mohrman, S. (1990) (Eds) Managing Complexity in High Techno- logy Organizations. New York: Oxford University Press. Pp. 146-159.
Van der Ven, A. H., & Sun, K. (2011). Breakdown in implementing models of organization Change. Academy of Management Perspectives. 25(3):
58-7.
Vogus, J.T. & Welbourne, T.M. (2003) Structuring for High Reliability: HR practices and mindful pro- cesses in reliability-seeking organizations, Journal of Organizational Behaviour. 24, 877–903 Publis- hed online in Wiley InterScience (www.intersci- ence.wiley.com). DOI: 10.1002/job.221 (http:// www.eepulse.com/documents/pdfs/HRpractices. pdf).
Weick, K.E. (1987) ‘Organizational culture as a source of high reliability’, California Management Review, 29 (2), pp. 116-
Weick, K.E. (2001), Making sense of the organizati- ons, Oxford: Blackwell Publishers Ltd.
Weick, K., & Sutcliffe, K. (2007). Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty, Second Edition. New Jersey: John Wiley & Sons.