Nieuwe mentaliteit voor de gehele krijgsmacht

’The only thing harder than getting a new idea into the military mind is to get an old one out’. (B.H. Liddell Hart)

Turbulente tijden

Het zijn turbulente tijden voor de krijgsmacht. De veranderde geostrategische context waar we ons opnieuw tegenover een assertief Rusland gesteld zien, lijkt oude tijden te doen herleven. De na de val van de muur min of meer overbodig verklaarde krijgsmacht blijkt opeens niet meer zo overbodig te zijn. Na ruim twintig  jaar financieel en materieel te zijn uitgekleed, wordt de neergaande trend gestopt met een positieve omslag in de allocatie van financiële middelen. Deze ommekeer  biedt niet alleen ruimte voor broodnodig herstel maar ook voor groei van de organisatie. Dat blijkt echter nog niet zo eenvoudig. De effecten van decennia van bezuinigingen, waaronder de teleurstellende  wervingsresultaten en een te hoge irreguliere uitstroom, ijlen nog altijd na. Het uitstel van nieuwe arbeidsvoorwaarden helpt niet om die effecten te stuiten. De grootste uitdaging voor het herstel van de krijgsmacht zit echter niet in de vacatures of de mensen die weggaan. De grootste uitdaging is de manier van denken van de mensen die blijven. De afgelopen maanden nam de Commandant der Strijdkrachten (CDS), ladm R. Bauer ten aanzien van dat zittende bestand geen blad voor zijn mond. Een verandering van manier van denken is noodzakelijk, anders zal de krijgsmacht nooit uit de negatieve spiraal komen. Een duidelijke boodschap over een noodzakelijke verandering van de mentaliteit binnen de krijgsmacht die aan de voet staat van verbetering. Daarbij verwees Bauer naar de ‘missie-mentaliteit’ als voorbeeld van de juiste manier van denken. De vraag is, hoe snel die noodzakelijke verandering tot stand kan worden gebracht. B.H. Liddell Hart schreef immers een kleine 75 jaar geleden al: ‘The only thing harder than getting a new idea into the military mind, is to get an old one out’. Dat klinkt weinig hoopgevend. Het is echter maar de vraag of in het kader van de noodzakelijke veranderingen daar wel een ‘new idea’ aan ten grondslag ligt of dat er eerder sprake is van het afstoffen en weer opnieuw omarmen van ‘the old one’. De verwijzing van de CDS naar de ‘missie-mentaliteit’ doet ons dat laatste vermoeden en aangezien missies ons ‘bread and butter’ zijn, zou de verandering ons inziens toch niet zo lang hoeven te duren. In dit Vierkant Beschouwd legt de redactie uit wat ze bedoelt.

‘The old idea’: onzekerheidsreductie door controlemechanismen

De krijgsmacht bevindt zich, zowel in de bestuurlijke zin als op het gevechtsveld, in een complexe en dynamische omgeving. Om de onzekerheid die daarmee gepaard gaat het hoofd te bieden, is onze krijgsmacht verworden tot een professionele bureaucratie waarbinnen de besluitvorming volledig ondergeschikt is gemaakt aan onzekerheidsreductie door controlemechanismen. De noodzaak om elke gulden en later euro te kunnen verantwoorden, heeft er in de afgelopen decennia toe geleid dat besluitvorming geen verantwoordelijkheid meer is van commandanten maar verworden is tot een bureaucratisch proces zonder duidelijke eigenaar. De effecten hiervan beperken zich niet tot de vredesbedrijfsvoering maar zijn tot in het missiegebied waarneembaar. De ‘angst’ voor verkeerde beslissingen heeft geleid tot een assortiment ‘lange schroevendraaiers’ waarmee aan de knoppen van missies kan worden gedraaid. Niet de missie maar de procedure is centraal komen te staan in het optreden van de Nederlandse krijgsmacht. Bij het beoordelen van besluiten kijken we niet of het beoogde effect is bereikt, maar of het wel op de juiste wijze (lees: procedure) tot stand is gekomen. Het einde lijkt in dit opzicht nog niet bereikt. Het nieuwe Directoraat Veiligheid en de recent op dit onderwerp aangestelde inspecteur-generaal zullen zich ongetwijfeld willen doen gelden. We kunnen dus nog meer schroevendraaiers verwachten. Deze hoge mate van interne focus op de procedures, het idee om de uitdagingen waar de krijgsmacht zich voor gesteld ziet te adresseren door verdere uitbreiding van de administratieve organisatie, is ‘the old idea’ in de woorden van Basil Liddell Hart. Wat is dan ‘the new idea’? Voor het antwoord op die vraag richten we ons op de opmerking van de CDS over missie-mentaliteit.

The ‘new idea’: missie-mentaliteit

Militaire operaties vinden plaats in een dynamische en complexe omgeving die zich kenmerkt zich door continu wisselende omstandigheden in korte tijdsbestekken waarbij tegenstrijdigheid en ambiguïteit geen uitzondering zijn. In deze omgeving zullen de primaire effecten (de zogenaamde eerste orde effecten) van de militaire activiteiten wel helder zijn, maar de effecten in tweede instantie/op de langere termijn (de zogenaamde tweede en derde orde effecten) vaak niet. Als deze al in kaart kunnen worden gebracht, is het nog maar de vraag of ze correct zijn. Mocht een tweede en/of derde effect verkeerd zijn ingeschat, dan is snelheid van handelen van belang om bij te sturen. Dit is de uitdaging waar iedere operationele commandant zich voor gesteld ziet. De commandant moet beslissingen nemen, vaak binnen zeer korte tijd, waarbij hij of zij altijd te maken heeft met onzekerheid omtrent de juistheid van die beslissingen. Onzekerheidsreductie is dan ook het centrale thema van de commandovoering.

In zijn boek Command in War beschrijft van Creveld de geschiedenis van de commandovoering en op welke wijzen daarbij het probleem van onzekerheid werd geadresseerd. Hij ging daarbij op zoek naar de meest succesvolle aanpak van dat probleem en identificeerde twee oplossingsrichtingen. De eerste oplossingsrichting is wat in het huidige managementjargon bekend staat als tight coupling. In ‘tightly coupled’ organisaties is de besluitvorming sterk gecentraliseerd en worden de activiteiten van alle organisatie-elementen op centraal niveau gecoördineerd. In ‘tightly coupled’ organisaties draait alles om managementinformatie. Een continue stroom van rapportages vanaf de werkvloer dient ervoor te zorgen dat aan de top tot in detail bekend is wat de status is van de afdelingen en de werknemers en deze afdelingen en werknemers mogen pas activiteiten ondernemen na verkregen toestemming vanuit de top.

De tweede oplossingrichting is in feite het tegenovergestelde. Hierbij is sprake van loose coupling; medewerkers hebben dan een grote mate van autonomie en afdelingen kunnen activiteiten ontplooien zonder dat daarvoor toestemming van bovenaf noodzakelijk is. Deze oplossingsrichting bleek door de geschiedenis heen het meest succesvol in de zin dat legers, waarbinnen de commandovoering op loose coupling was gestoelt, het vaakst succes hadden op het slagveld. Mocht dit voor u wel heel bekend klinken, dan is dat niet vreemd. Binnen de Nederlandse krijgsmacht is deze werkwijze al jaren doctrinair vastgelegd en bekend als opdrachtgerichte commandovoering: een duidelijke commanders intent, een decentrale uitvoering en het verschaffen van vrijheid van handelen voor de uitvoerende niveaus. Dus bewegingsruimte op alle niveaus voor het nemen van de eigen verantwoordelijkheid en initiatief. Als dit de missie-mentaliteit is die onze CDS beoogt, dan is dat dus een bewezen goed idee, maar zeker niet nieuw. De vraag is echter in hoeverre de missie-mentaliteit verenigbaar is met onze ‘tightly coupled’ vredesbedrijfsvoering. Dat lijkt nog een hele uitdaging.

De uitdaging

De missie-mentaliteit lijkt in strijd te zijn met vele procedures waarmee het personeel de afgelopen decennia groot is geworden. Het merendeel van het personeel heeft een focus op deze procedures en is eraan gewend dat een goede beoordeling niet zozeer afhankelijk is van de effectiviteit van de genomen beslissingen, maar van het volgen van de juiste procedures. Een secure puntlanding in het excel spreadsheet is het streven en is essentieel teneinde verantwoording af te kunnen leggen. Stemmen in het parlement die roepen om het onder curatele stellen van Defensie, versterken alleen maar deze invulling van de control mentaliteit. Terwijl we juist de nadruk op command in plaats van op control willen hebben. Het personeel moet immers eigen verantwoordelijkheid en initiatief gaan tonen. Dat lijkt een kwestie van gewoon doen, maar dat is te eenvoudig. De mens en dus ook het personeel van Defensie, officier, onderofficier of civiele medewerker bouwt gedurende zijn loopbaan referentiekaders op die het fundament vormen voor zijn denken en doen tijdens de verdere loopbaan in de organisatie. Een verandering van deze referentiekaders is nog niet zo gemakkelijk. Daarnaast lijkt het besef, dat de missie-mentaliteit terug moet keren, nog niet erg breed gedragen te worden in de top van de organisatie.

Volgens B.H. Liddell Hart moet het oude idee eruit en het nieuwe erin. Het oude idee eruit is moeilijk zoals blijkt uit de bovenstaande paragraaf en het raakt aan een zeer moeilijke discussie, zoals de regel dat militaire werknemers langer in de organisatie mogen blijven (met het behoud van het oude idee). Dit betekent dat ook de mentaliteit van het behoud van de vele procedures aanwezig blijft. In dit kader mag dan ook de vraag worden gesteld hoe effectief de herintrede van oudgedienden is. Hier is een nuancering wel op zijn plaats. Mentaliteit is niet leeftijdgebonden. Er zijn genoeg oudere officieren en onderofficieren die het oude denken liever kwijt dan rijk zijn en ook genoeg jongere die het maar wat eng vinden om het oude en vertrouwde op te moeten geven. Dit is dus geen pleidooi voor het ‘weren’ van oudgedienden op operationeel en strategisch niveau. Maar het is wel zaak om juist op deze niveau’s, waar de krijgsmacht anders en slimmer moet gaan werken, de juiste mensen te selecteren.

Het oplossen van dit probleem is geen sinecure, maar een alternatief is voorhanden. De CDS, maar vooral de officieren om hem heen, geven invulling aan de door de CDS ingezette richting, die vooral de cultuur in de organisatie raakt en wenst te veranderen. Deze richting heeft een beschrijvend in plaats van een voorschrijvend karakter zodat personeel op lagere niveaus kansen in de dynamisch en complexe omgeving kan grijpen om op kleine schaal succes te genereren. Om deze handelswijze te propageren, zouden commandanten mislukte initiatieven hoger dienen te waarderen dan projecten die met de huidige procedures een uitstekende uitvoering kennen. De oude procedurele aanpak moet worden uitgebannen en mag niet de kans krijgen in een bepaalde vorm terug te komen. Dit alles staat of valt echter met de mate waarin met name de top van de organisatie bereid is om de missie-mentaliteit daadwerkelijk te omarmen. Dit betekent namelijk afscheid nemen van de vertrouwde controlemechanismen en de daarbij behorende ‘lange schroevendraaiers’.

Conclusie

B.H. Liddell Hart’s uitspraak vraagt in twee opzichten veel van het zittende strategisch leiderschap bij de Defensiestaf en de defensieonderdelen. In de eerste plaats wordt gevraagd om nieuwe jongere strategische leiders te identificeren en een dominante plek in de organisatie toe te kennen. Jong, omdat de referentiekaders minder gekoppeld zijn aan procedures. En verder omdat ze langer meegaan om een cultuurverandering in te zetten en de krijgsmacht in lijn brengen met de complexe en dynamisch omgeving. In de tweede plaats wordt gevraagd om een andere manier van leidinggeven door de commandanten in de lijn. Waardering van initiatief en het niet bestraffen van mislukkingen moet meer op de voorgrond treden. Verder dienen goede ideeën van de werkvloer een kans te krijgen om in eerste aanleg op kleine schaal te worden geïntroduceerd en bij succes te worden uitgebouwd. Dit toont vertrouwen in het personeel met alle positieve tweede en derde orde effecten van dien, zoals goed ambassadeurschap van de organisatie en de professie. Dit is en blijft een moeilijke klus, welke rang hier ook aan is gekoppeld. Consistentie van aanpak leidt tot een cultuurverandering. Wetenschappelijk zijn de meningen verdeeld, maar een consistente aanpak leidt over een periode van acht tot tien jaar tot succes. Daarmee komt natuurlijk een volgende uitdaging om de hoek kijken, want niemand mag zo’n lange tijd een functie bekleden. Aan de andere kant demonstreert de strategische kaart van de Defensienota dat investeren in het personeel van cruciaal belang is. Er is hoop, maar het moge duidelijk zijn dat de organisatie niet gebaat is met een continuering van de huidige gang van zaken. De belangrijkste randvoorwaarde voor verandering is niet alleen de erkenning dat het anders moet, maar daar als top van de organisatie ook voor gaan. Die top zal zichzelf regelmatig een spiegel moeten voorhouden  – of die voorgehouden moeten krijgen – om vast te stellen of men op de goede weg is. Wat dat betreft is veel afhankelijk van de herziening van de topstructuur. Daaruit zal blijken of we daadwerkelijk een nieuwe richting inslaan of oude ideeën blijven prevaleren.

Redactie