Personeel, de grondslag onder Defensie

Verleden

Zonder eigenwijs te willen zijn, maar de NOV heeft al vanaf 2013 gewaarschuwd voor de huidige personeelsproblematiek. Het tijdelijk sluiten van opleidingen aan de KMA en KMS, de steeds knellender regelgeving op het gebied van het flexibel personeelssysteem (FPS), de ophoging van de ontslagleeftijd, het verder juridificeren van de contacten tussen medewerkers en organisatie en een sterk technocratische benadering van het personeel: dit alles gaat ten koste van de loyaliteit van de mensen aan de defensieorganisatie. En ja, als dan de economie aantrekt, dan gaat het hard achteruit.

Nog even terug in de geschiedenis. Toen lgen Leijh in 2011 de dienst verliet lanceerde hij in zijn nadagen de ‘agenda van de toekomst’. Onderstaand vat ik de agenda kort samen en geef ik mijn bevindingen.

… dat de organisatie slechts voor 90% gevuld hoeft te zijn …

Als eerste de evaluatie/vernieuwing van het FPS. Er is een ‘adaptieve krijgsmacht’ voor in de plaats gekomen, maar niemand weet precies wat dat inhoudt. Gaandeweg is men aan het onderzoeken wat een adaptieve krijgsmacht betekent. In een Kamerbrief heeft de minister aangegeven dat de organisatie slechts voor 90% gevuld hoeft te zijn, de overige 10% zal met flexibel extern personeel moeten worden opgelost. Aan de ene kant biedt deze onduidelijkheid kansen, men kan gaan experimenteren en dit gebeurt ook op vele plaatsen. Aan de andere kant remt onduidelijkheid het herwinnen van vertrouwen van het personeel in de organisatie.

Een tweede punt in de agenda was het vernieuwen van het loon- en functiegebouw. Hiervan is niets gerealiseerd. Aanpassing van het loongebouw was overigens wel nodig om de overgang te kunnen maken van een eindloon pensioensysteem naar een systeem op basis van middelloon. Wij bevinden ons dus op dit moment in een overgangsfase zonder dat het loongebouw is aangepast. Een strategische fout, maar onze tijd is op.

Hert derde punt was, zoals al gememoreerd, het wijzigen van een pensioensysteem op basis van eindloon in een systeem op basis van een specifiek militair middelloon. Met stoom en heet water wordt nu geprobeerd om in de nog resterende tijd een nieuw systeem uit de grond te stampen. Onder druk wordt alles vloeibaar? Maar de conclusie is: dit is niet goed.

En als laatste het ophogen van de pensioenleeftijd, maar tegelijkertijd ook maatregelen nemen om de organisatie evenwichtig te vullen. De ophoging is er gekomen. Met als gevolg is dat er een enorme stop op de fles zit waardoor een normale loopbaan/carrièregang niet meer mogelijk is.

Er lag sinds 2011 een hele duidelijke visie. Helaas, Defensie heeft er, populair gesteld, een rotzooitje van gemaakt.

Heden

De volgende problematiek gaat natuurlijk over het heden. Waar zijn wij mee bezig?

Het vorige arbeidsvoorwaardenakkoord ging met name over de ophoging van de pensioenleeftijd en het daarmee gelijktijdig verhogen van de UGM-leeftijd naar AOW minus vijf. Daarnaast werd er een loonsverhoging gegeven die voor een groot deel teniet werd gedaan door de ophoging van de pensioenpremie. Via een verworpen eindbod heeft dit uiteindelijk geleid tot een arbeidsvoorwaardenakkoord. De hamvraag is: was dit een twee jaar durend proces om Defensie er beter van te laten worden of was dit alleen maar om tegemoet te komen aan de wensen van Binnenlandse Zaken en Financiën? Voor de duidelijkheid, het was het laatste. De regeling zadelt Defensie alleen maar op met het vergroten van de onevenwichtigheid in de vulling van de organisatie en het weglopen van personeel omdat hun carrièrekansen teniet worden gedaan, terwijl wij dat personeel juist hard nodig hebben.

… terwijl wij dat personeel juist hard nodig hebben

Dan de huidige arbeidsvoorwaardelijke onderhandelingen, helpen die Defensie? Het antwoord is wederom negatief. Het gaat hier om een uitgestelde overgang van eindloon- naar middelloonpensioen, welke afgedwongen wordt door het ABP. Het kost alleen maar veel meer geld en draagt op geen enkele manier bij aan een betere vulling van de organisatie. De eerlijkheid gebiedt wel te zeggen dat wij al vanaf 2001 beloofd hebben om over te gaan.

De conclusie is dat in deze problematische tijd de arbeidsvoorwaardelijke trajecten gedomineerd worden door de externe omgeving en niet door de specifieke problematiek van Defensie. Dat is niet goed, wanneer wij ons realiseren dat de organisatie leegloopt. Wederom de prijs van een strategisch en operationeel gebrek aan visie.

Toekomst

Nu de toekomst. Prima om aan te geven wat er allemaal niet goed is gegaan, maar hoe dan wel?
De visie zou moeten zijn: wordt weer een van de beste vijf werkgevers van Nederland. En dat kan; Defensie is dat al eerder geweest, alleen wij zijn in de loop der tijd de weg kwijtgeraakt. Het besef bij ons personeel moet zijn dat het gras bij de buren echt niet groener is, integendeel.

Nu concreet. Als eerste en wellicht meest belangrijke, zorg dat wij weer kunnen werken, opleiden, trainen, oefenen en uitzenden. Met goed en inzetbaar materieel. In de huidige defensienota zijn hier de voorwaarden voor gecreëerd, het zal nog veel tijd kosten voordat e.e.a. ook op de werkvloer gerealiseerd is. Vanuit de top van de organisatie zou hier elke drie maanden de thermometer in gestoken moeten worden. Men moet laten zien dat men de werkvloer serieus neemt, zo herstel je het vertrouwen in de top van Defensie.

Het tweede punt is het besef dat onze organisatie een enorme diversiteit aan werkzaamheden en daardoor aan personeel kent. Het over één kam scheren werkt contraproductief, eenduidige oplossingen zijn er niet. Accepteer dan ook verschillen. Bijvoorbeeld, infanteristen werken bij Defensie vanwege de kameraadschap, het avontuur, de uitdaging. Ik betwijfel of kameraadschap bij cyberspecialisten hoog zal scoren. Maar wel het avontuur en de uitdaging, overigens wel van een heel andere orde dan bij de infanterist.

… zekerheid geven zorgt voor behoud

Wees een aantrekkelijke werkgever. Wij zien dat het oude mechanisme van BBT en BOT eigenlijk heel goed werkt. Mensen willen duidelijkheid en vastigheid. Alle mooie theorieën ten spijt, luister eens naar je personeel. Zekerheid geven zorgt voor behoud, daar is geen discussie over als men de onderzoeken leest en luistert in de organisatie.

Het personeel wil ook loopbaan- en carrièremogelijkheden hebben. Door de ophoging en de afslanking van de organisatie vanaf 2010 hebben wij een enorme prop boven in de organisatie zitten. Als er geen aantrekkelijke loopbaan/carrièregang mogelijk is, zullen wij onze jonge veelbelovende mensen kwijtraken en daar zal Defensie uiteindelijk een hoge prijs voor gaan betalen.

Elke organisatie heeft flexibiliteit nodig. Wij zagen dat eerst in ’Up or out’ van de toenmalige DGP, dhr. Völkers. Vervolgens werd dit door lgen Leijh met veel moeite omgebogen tot het FPS met zijn drie fasen. En dan de doorontwikkeling in de afgelopen jaren waardoor het systeem steeds meer rigide werd. Daarna popte de adaptieve krijgsmacht op. Flexibiliteit is noodzakelijk, maar wat nog veel belangrijker is, is het op een zodanige wijze organiseren dat het personeel vertrouwen in de organisatie blijft houden. Op dit moment is er de stop op de fles, het gebrek aan doorstroom. De manier waarop wij hiermee omgaan, dit probleem al of niet oplossen, zal bepalend zijn voor de positie in de rij van de beste vijf werkgevers. Dit probleem zouden wij centraal moeten stellen.

Een ander punt is de bijzondere positie van de militair. Defensiepersoneel, de militair gaat door waar anderen stoppen. De defensiemedewerker is de enige Nederlander die niet zelf mag bepalen of iets te gevaarlijk is. Dan moet dit ook terug te vinden zijn in de waardering en daarmee in de beloning. Het ontkennen van de bijzondere positie door de invoering van de WUL en het AOW-gat heeft veel kwaad gedaan. Met de reparatie van het AOW-gat hebben deze bewindslieden de hand uitgestoken. Men heeft impliciet de bijzondere positie van de militair erkend.

Als laatste zal Defensie zijn beloningen moeten gaan benchmarken met de omgeving. Dit zal leiden tot verschillen. Als de militaire luchtverkeersleiders naast civiele luchtverkeersleiders in dezelfde ruimte zitten en de civiele luchtverkeersleiders hetzelfde of kwalitatief minder werk doen (afhandelen van Rotterdam en Eelde, expliciet niet de afhandeling van Schiphol), dan zal de beloning marktconform moeten worden. Vergelijk onze officieren ook maar eens met burgerambtenaren, dan zie je ook de verschillen.

Samenvattend

In de afgelopen zeven jaren hebben wij het op personeelsgebied strategisch en operationeel laten liggen. Er lag een visie van lgen Leijh. Zonder enige samenhang is er vervolgens een andere inhoud gegeven aan het personeelsbeleid met alle gevolgen van dien. Op dit moment, in het hier en nu, zijn wij alleen maar bezig om de eisen van andere departementen en organisaties in te vullen.

… bezig om de eisen van andere departementen en organisaties in te vullen

Wat heeft Defensie nodig? Zij zou ervoor moeten gaan om een van de beste vijf werkgevers te worden. De mogelijkheden liggen voor het grijpen. In de defensienota is er geld voor uitgetrokken. De enige vraag is dan nog: gaat Defensie de kansen grijpen of blijft men het paard achter de wagen spannen? Blijft Defensie alleen maar druk met het bevredigen van andere departementen en organisaties of gaat men nu eens krachtig een eigen beleid ontwikkelen? De contouren liggen klaar, nu graag de lethargie beëindigen en daadwerkelijk en concreet gaan invullen.

Defensie en de vakbonden zijn aan zet!