Perspectief

In het jaarverslag van de IGK zien wij dit ontbreken van perspectief nog eens terug. In haar begeleidende brief stelt de minister: ‘De IGK stelt echter ook vast dat het vertrouwen in Defensie is aangetast. Hoofdoorzaken hiervoor zijn de achterstand in de inzetbaarheid van het materieel, de beperkte doorstroommogelijkheden voor personeel en het uitblijven van een arbeidsvoorwaardenakkoord’.

Het ontbreken van vertrouwen in de defensieleiding komt overeen met de conclusies van de interne monitor personeel van Defensie en het onderzoek van de bonden, die onlangs naar buiten zijn gebracht. Voor de opmerkingen over de beperkte doorstroommogelijkheden en het uitblijven van een arbeidsvoorwaardenakkoord verwijs ik u naar de NOV-site. Kijkt u maar eens naar het filmpje van onze onderhandelaar en mijn inleiding. In mijn ogen trekt de IGK de juiste conclusies.

De vraag is dan, hoe komt het dat de minister, de SG en de CDS in hun begeleidende brief bij het eindbod spreken over een perspectiefrijk bod en hun verbazing uitspreken dat de bonden het vervolgens toch verontwaardigd afwijzen. Hoe kan het dat de perceptie tussen de top van de organisatie en de mensen in die organisatie zoveel verschilt? Ook de IGK constateerde dat er een verschil in beleving is tussen de bestuurders in Den Haag en de mensen daaronder in de organisatie. Communicatie vanuit de HDP naar de mens in de organisatie is goed, maar nog veel belangrijker is het om te luisteren naar de geluiden vanuit de organisatie. En een twee-, drie- of viersterrengeneraal, SG of minister moeten goed tussen de regels door kunnen lezen om in een hiërarchische organisatie als Defensie de echte boodschappen op te vangen.

Maar laten wij het verslag van de IGK eens volgen. Er is, naar mijn overtuiging, geen instantie binnen Defensie die zo’n goed beeld heeft van de werkelijkheid van alledag. De IGK constateert tekortkomingen op materieelgebied. Mijn conclusie hier is dat wanneer de indicator reservedelenvoorraad op het dashboard in Den Haag op groen staat, dat nog niet wil zeggen dat de voertuigen ook daadwerkelijk kunnen rij- den. Wees realistisch en toon eens inlevingsvermogen in de situatie op de werkvloer. Militairen kunnen diep gaan, soms op het masochistische af. Als er maar iets van perspectief gloort zijn zij bereid om veel te accepteren. Leidinggeven over zeven tot acht niveaus, met voor elk niveau een eigen consistente boodschap is extreem moeilijk, maar wij verkeren ook in een extreme situatie. Hier bevindt zich de cruciale factor, ook bij de ontwikkelingen naar een nieuwe innovatieve krijgsmacht.

Op personeelsgebied constateert de IGK een gebrek aan doorstroming. Er zijn twee problemen: Om te beginnen, de doorstroming van fase twee naar fase drie, die spaak loopt. Goed opgeleid en zeer ervaren personeel verlaat hierdoor de organisatie. Er ontstaat een gat ter grootte van een hele generatie in ons kader dat in geen jaren meer gedicht zal kunnen worden. Tegelijkertijd wordt de ontslagleeftijd opgetrokken waardoor de doorstroming voor fase twee personeel naar fase drie nog verder dicht zal slibben. Dit akkoord bevat geen enkele maatregel om dit via flankerend beleid op te lossen, anders dan via de vage toezegging dat men met knelpuntcategorieën zal gaan werken. De top van Defensie geeft aan dat dit een perspectiefrijk eindbod is; dat is het echter absoluut niet.

Vervolgens heeft de zojuist geschetste ophoging van de leeftijd en de maatregelen om kolonels en generaals nog langer te laten dienen (AOW-2,5 jaar) tot gevolg dat iedereen veel langer in dezelfde rang zal moeten blijven dienen. Er wordt in dit akkoord niet gesproken over tussenrangen om de financiële gevolgen hiervan op te lossen. Wel wordt er de principiële beslissing genomen om niet meer van maximum naar maximum in de loonschaal te gaan bij bevordering naar een hogere rang. Dit is een echte financiële achteruitgang; hoezo perspectief?

Het laatste punt gaat over de arbeidsvoorwaarden en ik neem aan dat dit specifiek gaat over de loonontwikkeling. De ambtenaren hebben bij het opvangen van de gevolgen van de economische crisis in de frontlinie gestaan. Wij constateren nu dan ook dat de bezoldiging van een sergeant, evenals van overige overheidsmedewerkers op dit niveau, balanceert op de rand van de armoedegrens in Nederland. Wanneer deze medewerkers geen oefen- of andere toelages genieten, zoals voor onregelmatige diensten, dan komen zij echt zuurstof tekort. Vandaar ook dat de politie geijverd heeft voor meer geld en dit ook gekregen heeft. Vandaar ook de terechte kruistocht van de sector onderwijs voor verbetering van de salarissen van het personeel. Defensie heeft daarnaast nog te kampen met de WUL, het AOW-gat en de pensioenproblematiek. Een problematiek die overigens al sinds 2001 vooruit wordt geschoven. En nu een loonbod van 2%, waarvan bijna een half procent een sigaar afkomstig uit eigen doos (huisvesting en voeding) is. Geen wonder dat het defensiepersoneel mort. De IGK onderkent dit terecht.

Ik begrijp heel goed dat de focus de afgelopen jaren heeft gelegen op het krijgen van meer geld voor Defensie. De hele top van de organisatie, inclusief de minister, is daar dag en nacht mee bezig geweest en wij zijn nog steeds in hoopvolle verwachting. Maar ondertussen is er in de organisatie tussen de top en de werkvloer een schisma ontstaan, een verschil in beleving. Aan de ene kant de top van de organisatie, die met onbegrip en gevoelens van ongenoegen over de ondankbaarheid van de medewerkers zegt: ‘Kijk nu eens naar wat wij voor elkaar hebben gekregen’. En aan de andere kant een organisatie daaronder die roept: ‘Je bent mij vergeten, je voelt niet meer wat er hier leeft’. Er is geen of weinig vertrouwen meer in de defensietop, een top die leiding moet geven aan een organisatie in opperste nood, een organisatie die door het ijs is gezakt. Een organisatie die zonder de can-do instelling van zijn personeel al lang verdronken zou zijn. De focus zal de komende jaren echt niet alleen moeten liggen op de politieke besluitvorming, maar vooral op het meekrijgen van het personeel. Overigens, de ultieme vorm van leidinggeven: leidinggeven over zeven tot acht niveaus in een beroepencontext, die de breedte van de Nederlandse samenleving evenaart.

Een ding is voor mij zeker, dit eindbod draagt niet bij aan het overbruggen van de kloof tussen Den Haag en de rest van het land. Dit eindbod draagt niet bij aan perspectief. Ik hoop dat de defensietop dit eind mei ook erkent en opnieuw rond de tafel gaat zitten en dan de bemerkingen van de IGK serieus neemt. Herstel het vertrouwen tussen de top van Defensie en het personeel door echt perspectief te schetsen. Schets een reëel perspectief t.a.v. de materiele ontwikkelingen en communiceer dit op herkenbare wijze. Kom met een personeelsperspectief v.w.b. de doorstroom en neem flankerende maatregelen om dit zeker te stellen. Maar vooral, ga voor je personeel staan in de inkomensontwikkeling. Na 2008 en de aanvullende ellende van WUL, AOW-gat en pensioenpremies wil het personeel nu het gevoel krijgen door de top van Defensie begrepen te worden, en dat de Haagse beleidsmakers bereid zijn om voor hen in het krijt te treden zoals ook andere ministeries dit, al of niet vrijwillig, hebben gedaan en nog doen.

Goed rapport van de IGK

Carreactie
Luitenant-kolonel P.F.H.N. Dekkers reageert n.a.v. de column van de voorzitter

Luisteren? Ja, het kan.

In zijn column ‘Van de voorzitter’ schetst bgen b.d. Vermeulen het beeld van de top van de defensieorganisatie die met onbegrip over de ‘ondankbaarheid’ van de medewerkers oordeelt en anderzijds de medewerkers die het gevoel hebben dat er door die top niet geluisterd wordt naar hun problemen. Een uiterst herkenbare situatie, die in veel organisaties speelt of heeft gespeeld. Het zou daarom een goede zaak zijn voor alle betrokkenen, van hoog tot laag, om eens te kijken naar andere organisaties waar de communicatie tussen top en de medewerkers daaronder wel effectief is (of was).

Zo gaf ProRail topman Pier Eringa in zijn toelichting op het jaarverslag (Eerst de visie, dan de plannen en daarna het geld) aan dat hij alvorens naar buiten te treden zelf onderzocht had wat allemaal kon. De zieltogende HSL kon technisch gezien prima op de schop (‘We gaan weer racen op de HSL’). Daartoe had hij wel zelf op de bok van de treinen meegereden om te zien en te horen van de machinisten waar het aan schortte. Om nog even bij het spoor te blijven. Tien jaar geleden alweer zond de Nederlandse publieke omroep een serie programma’s uit onder de titel ‘Terug op de werkvloer’. Hierin werden topmanagers uitgedaagd een week lang op de werkvloer mee te draaien om zelf te zien wat er goed en niet goed ging. Een van hen was mr. Jacques Huberts, zelf oud luchtmachtvlieger, en destijds directeur bij Nedtrain, die een week lang meeliep in de onderhoudswerkplaats van de spoorwegen in Tilburg. Geen staatsbezoek met rode loper, maar gewoon in overal met vieze handen en schaften in de kantine. Er ging een wereld voor hem open, een wereld die niet te vatten was in de spreadsheets en kengetallen van de directiekamer. Schrijnend voorbeeld: de hijskranen waren verouderd en niet in staat de moderne, zwaardere rijtuigen omhoog te tillen. Daarom moest eerst het volledige interieur worden gestript alvorens het rijtuig uit de rails gelift kon worden; voor een trein een week extra, onnodig werk en een feit waar de hele managementetage onkundig van was. Zijn commentaar: ‘Je moet je verdiepen in het uitvoerende werk. Dat kan alleen als je weet wat er leeft’. Nog een laatste voorbeeld: bij een Zwitserse luchtvaartmaatschappij was het voor functionarissen met een C van Chief in hun titel verplicht om jaarlijks een week mee te draaien op de werkvloer van hun specialisme, en dat werkte.

Kortom, luisteren, het kan en het werkt. Maar dan wel zonder rode loper en alleen maar gewoon aanpakken, meewerken en luisteren naar wat er leeft en kijken wat het personeel allemaal met zijn of haar can do attitude voor elkaar moet zien te krijgen.