Roeiers moeten niet sturen

Dat doet hij natuurlijk niet alleen. De hamvraag is echter of je met de mensen die groot zijn geworden in een bepaalde cultuur, diezelfde cultuur kunt veranderen. De vraag stellen is hem beantwoorden. Daarover gaat dit stuk.

Onze gemeenschap van topmensen is weinig divers.Natuurlijk, de ene generaal is een ander mens dan de andere commodore. Maar als ik door mijn oogharen kijk, zie ik eenzelfde type. Keiharde werkers, die de omstandigheden accepteren zoals ze zijn.Heerlijk om die om je heen te hebben; mannetjesputters, zwoegers. Ik noem ze roeiers:harder dan anderen  stabiel aan de riemen trekken,en slechts sporadisch vooruit kijken en koers bepalen. Staying the course en don’t rock the boat, zijn hun motto’s.Het Plein wemelt van de roeiers- waaronder veel burgers trouwens.

Bewonderenswaardige eigenschappen,laat dat duidelijk zijn. Maar ik trek een parallel met can do. In een tactische context van beslissende waarde,maar voor strategiebepaling wellicht niet zo handig. Juist op tactisch niveau is daadkracht waardevol, zo niet doorslaggevend, voor het succes van de operatie. Dat wordt op dat niveau dus ook beloond. Omgekeerd is op dat niveau een meer bedachtzame houding een teken van zwakte. Dit leidt dan tot wat ik het omgekeerde ‘Peter Principle’ noem1. Niet alle mensen die je nodig hebt aan de top komen daar, omdat de daarvoor benodigde eigenschappen op lagere niveaus minder gewaardeerd worden. Lang geleden bleven die lui domweg steken in hun carrière. Tegenwoordig gaan ze meestal gewoon weg. Keigoeie lui,die nooit een koers bepalende positie krijgen. Niet bij ons althans.

Dat veel roeiers onze topmensen worden, is niet alleen het gevolg van onze cultuur. Het is tegelijkertijd de bestendiging ervan. Het zit heel diep.Iedereen die ‘wat wil’ bij de baas, kijkt omhoog. Men ziet dat hard werken, vooral ‘Ja’ zeggen c.q.opdrachten oppakken zonder veel vragen te stellen, leidt tot sterren op je schouder. Dat wordt dan dus op de lagere dekken het te kopiëren gedrag. En het te belonen gedrag. De mannetjesputters herkennen we gemakkelijk als future brass. Dit systeem culmineert in opperofficieren die de volgende generatie opperofficieren aanwijzen. De cultuur stuwt die mannen omhoog (zelfs als ze niet per se op carrière gericht zijn). Het gaat veel verder dan louter die topmensen, wil ik maar zeggen. De roeier als synoniem voor kwaliteit, is diep doorgedrongen.

Het is cultuur bepalend. Edoch, hebben we vorig najaar niet pijnlijk geleerd dat het misschiengoed is om eerst eens wat vragen te stellen voordat we dapper voorwaarts gaan? Wordt – zeker nu-van onze topmensen, de verpersoonlijking van onze cultuur, niet verwacht dat juist zij een andere houding aannemen? Zij moeten een gezamenlijke koersverandering vormgeven, op weg naar een defensie die we nog niet kennen. Eén die wellicht niet zo past bij juist hún kwaliteiten.

Je merkt steeds vaker dat dit wringt. Defensie snapt dat het ‘iets’ nodig heeft en ontwikkelt allerlei activiteiten: Singularity symposia, AIR, regieagenda’s, een Strategische kaart, TEDx, etcetera. Meer dan voorheen ‘praat de top met de werkvloer’. Dat is goed, maar onze besluiten blijven losgezongen van die dialoog. De organisatie verandert niet. Je voelt het bij veel leidinggevenden die bij al die gelegenheden op de bok staan: ze roepen moderne dingen, maar je voelt, je zíet dat ze het niet menen. Het past niet bij ze. Defensie heeft grote problemen. Maar problemen benoemen waar hij géén panklare oplossing voor heeft, zit de roeier niet zo in het bloed. Daarom doet Defensie grotendeels nog steeds wat het deed, op de manier zoals we het deden. De nieuwe initiatieven bevinden zich in een parallel universum. Waar ze geen kwaad kunnen. We zijn niet in staat die twee aan elkaar te verbinden.

Zwoegers zijn nodig, ook in Den Haag. Maar omDefensie een betere organisatie te maken, kom je er niet met mannetjesputters alleen. Sterker, op het hoogste niveau heb je niet zoveel aan louter roeiers. De vraag is nu hoe we het systeem zo kunnen tweaken, dat ook die anderen niet alleen ruimte, maar ook zeggenschap krijgen. Meer specifiek hebben we het over het veranderen van de manier waarop we onze topmensen selecteren. Nu staat MD voor Mannetjesputters Development. Dat is prima. Tot en met,zeg het niveau van lkol kunnen we noeste werkers prima gebruiken. Maar uit die pul zoeken we vervolgens de allerbeste roeiers. Daar gaat het mis.

Wat te doen? Binnen de beperkingen van ons gesloten personeelssysteem kunnen we al aan de slag. Het erkennen dat op verschillende niveaus verschillende kwaliteiten nodig zijn, is een goed begin. Stap twee is ons zelf leren die andere kwaliteiten te herkennen. Hoe zien ze eruit, hoe identificeer je die met mensen die er geen oog voor hebben? Stap drie: die kwaliteiten cultiveren, met twee betekenissen. Het verzorgen en doen groeien van die kwaliteiten bij het individu, maar ook het waarderen ervan onderdeel maken van onze cultuur. Dat heeft bijvoorbeeld consequenties voor de inhoud en wijze van waarderen in MDV en HDV. En voor de selectie voor de opleidingen daar weer boven.

Het gesloten personeelssysteem helpt ook niet echt natuurlijk. Dus her en der wat openingen forceren kan helemaal geen kwaad. Maar let op.Er zullen ongetwijfeld stemmen opgaan om de top van het departement dan maar in handen te geven van burgers. De tent in handen geven van ‘professionele bestuurders’ zou de grootste fout zijn die je kunt maken. Net zo groot als can do uitbannen uit de organisatie. Immers,een andere dan de militaire focus heeft ons in de situatie gebracht waar we zitten..

Juist de militaire focus, tot op het hoogste niveau, is nodig om er voor te zorgen dat we steeds de goede dingen blijven doen. Daar heb je militairen voor nodig. Alleen andere dan nu. Minder roeiers, meer visionairs. Ik pleit in feite voor meer diversiteit in de hoogste militaire(!) rangen, met name op het Plein. Het punt is niet dat de huidige top niet uit goeie lui bestaat.Dat zíjn het. Maar zijn het de goede lui, op die positie, in deze tijd?

Bovendien hoeven we heus niet ineens de hele top te gaan vervangen. We moeten hem verrijken. Dat voor elkaar krijgen, begint op heel andere plekken in de organisatie. En kost dus tijd. Ik hoop dat de nieuwe CDS die krijgt. Daarom is het zaak nu een strategie te gaan formuleren. En om te kijken of er geen snellere manier is voor die verrijking.

Dit stuk is een poging om de verandering mede vorm te geven. Om te helpen Defensie een betere organisatie te maken. Ik bied slechts inzicht en analyse, nog zonder concreet actieplan. Ik ben geen roeier. Daarnaast doe ik met dit stuk een flinke gok.
De kans dat onze hoogste militairen openstaan voor kritiek op de manier waarop we onze hoogste militairen selecteren, is niet bij voorbaat groot. Dat valt hen niet kwalijk te nemen, het is wie ze zijn. Maar
ik hoop dat sommigen in de spiegel durven kijken.

Zeker, dit is niet het enige probleem dat opgelost moet worden. En alles ligt veel genuanceerder, maar voor visie en strategie zit nuance je in de weg. Nuance komt later wel. En misschien heb ik het mis, maar misschien ook niet. ‘We moeten met elkaar in gesprek blijven’, schrijft de CDS in zijn eerste blog. Ik ben de eerste die daaraan mee wil doen. Om sámen na te denken over wat we hiermee kunnen. Want stuurlui komen alleen ergens, als er ook roeiers zijn.

Eindnoot

1. Het Peter Principle stelt dat men in een organisatie steeds doorpromoveert, tot aan zijn niveau van incompetentie.