Steun voor de ondersteuner

Het budget en de focus

Door de gewijzigde perceptie van de veiligheidssituatie in de wereld is er een hernieuwd denken ontstaan over veiligheid: veiligheid in Europa, veiligheid in Nederland, veiligheid als gevoel, veiligheid in cyberspace, kortom, veiligheid in de breedste zin des woords. Vanaf 2017 is als reactie daarop het defensiebudget structureel verhoogd, enerzijds om een mêlee aan zaken weer op orde te brengen en anderzijds, net als in 2003, om de krijgsmacht opnieuw toekomstbestendig te maken. Een groot deel van dit extra budget is bestemd voor of neergelegd bij de OPCO’s. Op zichzelf begrijpelijk, want OPCO’s zijn de  fighting edge van de krijgsmacht, zij zijn de speerpunten en leveren het belangrijkste product van Defensie: gevechtskracht. Voor de besteding van dit budget wordt vooral  gekeken naar eenheden, systemen en capaciteiten, die in de loop van de tijd zijn samengevoegd, ingekrompen of afgeschaft en de eerste aandacht is dan ook veelal gericht op uitbreiding van ‘de ijzerwinkel’, de wapensystemen. Dat er goed naar de wapeninventaris en bijbehorende investeringen gekeken wordt, is heel begrijpelijk, maar de bijbehorende ondersteuning en bemensing is zeker zo belangrijk.

Op weg naar … vroeger?

De ondersteunende organisaties DOSCO en DMO scheppen voor de OPCO´s de randvoorwaarden op velerlei gebied, van verwerving via instandhouding naar afstoting van wapensystemen en materieel, van bewaking en beveiliging tot geestelijke verzorging en van salarisadministratie tot niet-operationele dienstvoertuigen; en nog veel meer. Ondersteuning moet kwalitatief en kwantitatief voldoen aan de eisen van de afnemer en OPCO´s moeten dus tevreden gehouden  worden. Maar klaarblijkelijk voldoet die ondersteuning niet meer op elk gebied en niet altijd, want door de toegenomen financiële ruimte hebben OPCO’s nu zelf weer speling en worden diensten, die tot voor kort centraal waren ondergebracht, terug in eigen huis gehaald. Een bekend voorbeeld is de inlijving van de grote onderhoudsbedrijven, die eerder bij de DMO waren ondergebracht. Maar het gaat bijvoorbeeld ook om het zelf weer oppakken van de werving van personeel. OPCO’s geven de indruk minder of niet meer afhankelijk te willen zijn van de ondersteunende organisaties en het lijkt alsof er zachtjes aan een beweging terug naar zelfstandige krijgsmachtdelen ontstaat. De weg terug naar volledige zelfstandigheid lijkt echter afgesloten en die hernieuwde zelfstandigheid is waarschijnlijk niet eens wenselijk. In de politiek is hier geen draagvlak voor en het defensiebudget is gemeenschapsgeld waarover verantwoording naar de samenleving moet worden afgelegd. Hier moet zuinig en efficiënt mee worden omgegaan  en de huidige indeling van OPCO´s en centraal ondersteunende organisaties is juist een uiting van deze efficiency. De omgeving waarin de krijgsmacht opereert wordt steeds complexer en OPCO’s treden steeds vaker samen of elkaar aanvullend op, waardoor er juist een behoefte tot verdere samenwerking en integratie en vooral ook een hoge mate van professionalisering is. Een bijkomend effect, maar wel één met grote invloed, is dat Defensie samen met veel andere werkgevers zoekt naar hetzelfde soort specialisten in vakgebieden waar schaarste heerst, zoals ICT, logistiek en techniek. Dit pleit er juist voor om schaarse specialisten centraal in te zetten voor de gehele organisatie en niet exclusief voor één van de OPCO’s.

Gedeelde smart? … ‘Catch 22’!

Een belangrijke factor in de relatie tussen de OPCO’s en de ondersteunende organisaties is de afhankelijkheid op het gebied van personeel, met name het militair personeel. Militairen worden aangesteld bij de krijgsmacht en ingedeeld bij een OPCO, maar militaire functies zijn te vinden in de hele defensieorganisatie, dus ook binnen de ondersteunende organisaties. OPCO’s zijn daardoor verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen van militair personeel voor het vervullen van functies (waarvoor een militaire achtergrond van belang is) bij DOSCO en DMO. Omdat Defensie op dit moment over de gehele breedte een steeds groter wordend aantal vacatures heeft, kiezen OPCO’s er echter steeds vaker voor om personeel eerst in te delen binnen de eigen organisatie. De vacatures komen daarmee  te liggen binnen de ondersteunende organisaties, die daardoor hun product of dienst vaak niet meer naar behoren kunnen leveren. Diezelfde ondersteuning is essentieel voor de uitvoering van de primaire taak van de OPCO’s. Personeel dat er niet is kun je ook niet verdelen, dus linksom of rechtsom worden de OPCO’s benadeeld. Deze catch 22vraagt niet om verzelfstandiging, maar wijst eerder in de richting van gezamenlijk optreden, juist om het personeel dat er wel is, zo goed mogelijk te verdelen.

De militair en de burgerambtenaar

Het hierboven geschetste probleem heeft nog een bijkomend effect. Binnen DOSCO en DMO zijn er relatief veel meer burgerfuncties dan bij de OPCO’s. Doordat steeds vaker militaire functies niet worden gevuld en de vereiste ondersteuning wel noodzakelijk is, worden militaire functies meer en meer met burgerambtenaren van buiten Defensie, of door ingehuurde medewerkers gevuld. Die zijn over het algemeen makkelijker te vinden, omdat er minder aanvullende eisen aan een burgerambtenaar worden gesteld dan aan een militair en omdat elk defensieonderdeel dit personeel zelf mag aanstellen. Hierdoor verandert echter ook de verhouding tussen militairen en burgerambtenaren. Omdat de aard van het militaire beroep wezenlijk anders is dan dat van de burgerambtenaar en omdat er hierdoor minder uitwisseling van ervaring is, wordt de kans ook groter dat er onbegrip ontstaat tussen het militaire OPCO en de ‘burger-ondersteuner’. Voor het wederzijdse begrip is dat zeker niet wenselijk. Bovendien levert een gebrek aan militairen bij DMO en DOSCO , in verband met de uitzendbaarheid, ook een operationeel probleem op bij de OPCO’s, wanneer er behoefte is aan ondersteuners tijdens een daadwerkelijke missie. Hoewel zich hier juist mogelijke oplossingen aandienen, bijvoorbeeld wanneer de idee van ‘adaptieve krijgsmacht’ verder wordt omarmd en de burgers van de ondersteunende organisaties ook snel kunnen worden gemilitariseerd.

De arbeidsmarkt

Een bepalende factor is de huidige krapte op de arbeidsmarkt. Personeel vinden is al lastig en de werving van militair personeel is, vanwege alle aanvullende eisen die aan de militair gesteld worden, een nog grotere uitdaging. Maar het behouden van militair personeel is op dit moment het grootste probleem. We moeten niet voorbijgaan aan het feit dat het organisatiebelang altijd voorop moet staan, maar dit kun je niet dienen, wanneer het personeel de poort uitloopt. Het gunstige klimaat op de arbeidsmarkt heeft een grote aantrekkingskracht op vrijwel al het personeel en daardoor is het voor het binnen de organisatie houden van militairen noodzakelijk om kritisch naar de defensieorganisatie te kijken en de personele pijnpunten te onderkennen.

Rangen, standen en de barrière

Traditioneel werkt de defensieorganisatie met militaire rangen en standen. Deze komen voort uit oude tijden, waarin de opbouw in rang gebaseerd was op de inrichting van de gevechtseenheden. Om hogerop te komen was het van belang om te begrijpen hoe een eenheid werkt en wat er op elk niveau gebeurt. Heden ten dage heeft dit systeem, vooral binnen de operationele wereld, nog altijd zijn nut en functie. Maar de opbouw van een militaire carrière is gebonden aan veel regels, die per OPCO ook nog eens behoorlijk uiteen kunnen lopen. En militairen moeten door allerlei ‘hoepeltjes’ heen om verder te komen. Denk hierbij aan het moeten voldoen aan de vastgestelde looptijd in rang, het volgen van niveaucursussen, het vervullen van specifieke functies en meer van deze drempels die moeten worden genomen alvorens een volgende stap kan worden gezet. Het militaire systeem voorziet vaak ook te weinig in mogelijkheden voor ontplooiing in de richting van specifieke ervaring en specialistische capaciteiten. Bovendien is er binnen het rangensysteem te weinig mogelijkheid voor onderscheid in beloning voor vaardigheden, capaciteiten en competenties. Binnen DOSCO en DMO zou meer ruimte moeten zijn om naast de vakspecialistische burgerambtenaar ook meer gespecialiseerde, vaktechnisch onderlegde en ervaren militairen te hebben die dan ook een loopbaan kunnen opbouwen binnen die organisaties. Zeker voor jongere, ambitieuze en/of creatieve mensen werkt het militaire systeem beperkend en dat is één van de belangrijke argumenten, waarom talentvol personeel de dienst verlaat. Dat zit niet alleen in de betere salariëring buiten Defensie.

Eigen volk

Opvallend bij militairen die niet binnen het eigen OPCO werkzaam zijn, is het gevoel dat er afstand ontstaat tot de eigen ‘bloedgroep’. Uit  onderzoek (PICTURE) blijkt dat het betreffende personeel aangeeft weinig  invloed te hebben op de eigen loopbaan. Die loopbaan wordt voor militairen namelijk bepaald bij en door het eigen OPCO en niet in de ‘paarse’ omgeving. Ondanks de met de centrales overeengekomen afspraak over de hoge mate van eigen verantwoordelijkheid van het personeel voor de eigen loopbaan en het daarbij behorende gebruik van de defensie-vacaturebank, valt er bij de OPCO’s een tendens van steeds centralere sturing van loopbanen waar te nemen. Vanuit de OPCO’s is dit misschien nog wel te begrijpen, maar het is niet een ontwikkeling die past bij moderne werkgever-werknemer verhoudingen. Bovendien versterkt dit juist de eerder genoemde neiging vanuit de OPCO’s om personeel toch in eerste instantie te bestemmen voor het eigen commando, ten koste van de gecentraliseerde ondersteunende organisaties.

Loslaten

Een krijgsmacht die, in de ogen van de maatschappij en de politiek, waardevol is en waarvoor een substantieel deel van de begroting wordt gereserveerd om de juiste middelen aanwezig te laten zijn voor het optimaal uitvoeren van haar grondwetttelijk vastgelegde taken, is een groot goed. De politiek, de maatschappelijke en demografische situatie en de arbeidsmarkt dicteren de omstandigheden waarbinnen de krijgsmacht weer mag opbouwen. Daarbij is de organisatievorm met gecentraliseerd ondersteunde OPCO’s niet slechts een gegeven, maar juist dè mogelijkheid om de OPCO’s  zoveel mogelijk te laten focussen op de primaire taak binnen het eigen domein. Daarbij is vertrouwen in de centrale ondersteuning door DOSCO en DMO essentieel en daarbij geldt vanzelfsprekend  dat dit niet kan zonder de juiste mensen. De militaire organisatievorm biedt echter op dit moment te weinig mogelijkheden om de juiste persoon op de juiste plaats te krijgen en zodanig te waarderen en belonen dat hij/zij voor Defensie behouden blijft. Met name de wijze waarop nu de regie wordt gevoerd over militaire loopbanen kan één van de factoren zijn die bijdraagt aan de uitstroom van militair personeel.

Ten slotte

De problemen zijn complex en dé oplossing ligt niet zomaar voor de hand. Toch zou Defensie om te beginnen een stap in de goede richting kunnen zetten door het mogelijk te maken flexibeler om te gaan met beloningen op basis van kennis, ervaring en competenties. Gelijktijdig zou meer ruimte geboden moeten worden aan de militair die dat wenst, om in een specifiek vakgebied te blijven werken. Regie over de eigen loopbaan is cruciaal; dit komt namelijk de OPCO’s èn hun ondersteunende organisaties ten goede!

Redactie