Vliegers in gesprek met de GOV|MHB

Inleiding 

Van oudsher kenmerkt de krijgsmacht zich door het op arbeidsvoorwaardelijk gebied streven naar ‘gelijke monniken, gelijke kappen’ .  Maar steeds meer dringt de gedachte zich op dat juist het motto ‘zo generiek als mogelijk en zo specifiek als noodzakelijk’ de lading beter dekt.

In bijna vijftig jaar betrokkenheid bij de krijgsmacht heb ik de personele klepel naar alle kanten zien uitslaan. Met name gedurende de laatste twintig jaar loosde de krijgsmacht afwisselend personeel of ging ervoor op de knieën, een en ander afhankelijk van de staat van de economie. De ene keer waren er vliegers tekort, de andere keer geld. Zoals een HDP het in 2010 publiekelijk uitdrukte: ‘Dit zijn domme maatregelen’, maar hij werd door de politiek overruled. Defensie heeft zijn eigen arbeidsvoorwaarden. De kracht van Defensie is lange tijd geweest dat men onafhankelijk van het economische tij mensen wist te behouden en te binden.

Uniek werk bij een unieke werkgever 

Tal van factoren maakten Defensie niet alleen tot een flexibele organisatie, maar ook een waar het voor het personeel prettig werken was. Genoemd kunnen worden: de betrouwbaarheid van de werkgever, een goed maar geen topsalaris, baanzekerheid bij aantrekkelijk werk, diversiteit aan functies en daarmee samenhangende loopbaanpatronen, de ruimte die commandanten tot op het laagste niveau hadden om zelf personeel dat hulp nodig had te kunnen begeleiden en ondersteunen en, last maar zeker niet least, de kameraadschap.

De te ver doorgevoerde reducties in de personeelssterkte door inkrimpingen ontslagen, de bureaucratisering en juridificering van de organisatie, het weghalen van zekerheden, de niet-concurrerende arbeidsvoorwaarden en het stelselmatig afbreken daarvan, zoals de verhoging van de FLO-leeftijd, hebben veel kwaad bloed gezet en het vertrouwen in de leiding ernstig geschaad.

Maar ook het aannamebeleid van de luchtmacht is uiterst wisselvallig. De ene lichting krijgt een toelage, de volgende lichting niet meer. Dit is kenmerkend voor het denken in een civiele, marktgerichte organisatie, maar dan met financiële middelen van de overheid die hiervoor nu eenmaal niet toereikend zijn. Strategisch gezien een verkeerde keuze.

De fundamentele vraag is dan ook, wat voor werkgever wil Defensie, de luchtmacht, zijn. De GOV|MHB wil hier duidelijk in zijn. Defensie is een organisatie, geen bedrijf. Het personeel is ons kostbaarste wapensysteem, waarvan wij voor het gemak maar geen vervangingskosten berekenen, behalve dan door middensommen die totaal geen beeld geven van de daadwerkelijke kosten. Een groot aantal kwaliteiten binnen Defensie is uniek op de Nederlandse arbeidsmarkt. Infanteristen, luchtverdedigers, cavaleristen, F-16- en Apachevliegers zijn niet zomaar van de arbeidsmarkt te halen. Daarnaast zijn deze kwaliteiten in een later stadium ook nodig om posities in nationale en internationale staven te kunnen vullen, om ook op dat niveau de uitvoering van internationale missies mede mogelijk te maken, en om onverhoopt oorlog te kunnen voeren. Het gaat er niet alleen om een vliegtuig te kunnen besturen. Het gaat erom een wapensysteem volledig te beheersen tijdens de uitvoering van alle soorten van missies, in samenwerking met anderen en om later leiding te kunnen geven aan dergelijke missies.  Pas na vele jaren van ervaring opdoen en door meerdere functies te hebben vervuld wordt dit niveau bereikt. Die manier van denken ontbreekt bij Defensie. Je stuurt geen jonge vlieger naar een internationale staf van een operatie, zoals bijvoorbeeld tegen IS, maar een ‘militair vlieger die de problematiek van het geïntegreerde gevecht joint en combined kent en heeft ervaren’. Dat besef ontbreekt volledig in het overleg over arbeidsvoorwaarden. Alles begint met de erkenning dat Defensie een uniek product levert en daardoor een unieke werkgever zou moeten zijn.

Een goed en evenwichtig personeelsbeleid dat eerlijk en transparant is heeft de kracht het personeel aan de organisatie te binden. Het personeel voelt zich daar veilig bij en kan zich concentreren op datgene waarvoor het is aangenomen. Voor de organisatie betekent het dat niet telkens rare en dure sprongen gemaakt hoeven te worden. Het tijdens een economische hausse op grote schaal trachten te werven en het tijdens economisch mindere periodes door middel van reorganisaties wegsturen van mensen kost niet alleen geld, maar leidt ook tot een ernstige ondermijning van vertrouwen en gaat uiteindelijk ook ten koste van een goed product. ‘Domme maatregelen’, waren de woorden van de eerder geciteerde HDP.

Defensie is een organisatie die een specifiek product levert, namelijk veiligheid. Het is de enige organisatie waarvan de leden niet zelf over hun eigen veiligheid mogen beslissen, maar waar ondanks eventuele risico’s opdrachten moeten worden opgevolgd. De militair levert tevens een aantal grondrechten in, zoals het stakingsrecht en de geheimhouding van de medische status; Defensie heeft hier inzage in. Zoals dit heet: de militair gaat door waar anderen stoppen.

Dit betekent wel dat er vertrouwen in de defensieleiding moet zijn. Als men leven, ledematen en gezondheid riskeert, dan mag men verwachten dat de defensieleiding zorgt en zorgzaam is voor dit unieke personeel. Deze wederzijdse erkenning moet leiden tot bij de groep passende afspraken. Personeel dat bij Defensie wil gaan werken is uniek. Niet iedereen kan of wil dit soort werk doen. Voor korporaals en soldaten moet ervoor gezorgd worden dat zij optimaal toegerust zijn voor de arbeidsmarkt na het verlaten van de defensieorganisatie.  Voor officieren en onderofficieren bestaat er, al of niet bij Defensie, life time employment. Deze categoriën hebben dus werkzekerheid, echter geen baanzekerheid. Dit is het sociaal contract dat de laatste tijd steeds meer op de achtergrond geraakt is. En daarnaast de erkenning van en waardering voor de bijzondere positie van de militair.

Door onder meer de technologische vernieuwing komen er ook functies die steeds verder verwijderd zijn van de hierboven gememoreerde cultuur van de organisatie.  Voorbeelden zijn big data analisten, software– en waarschijnlijk ook cyberdeskundigen. Het is goed om ons hiervan rekenschap te geven.  Natuurlijk was het van oudsher al zo dat een administrateur minder risico liep dan iemand van het KCT. Maar ook de administrateur moest zichzelf kunnen verdedigen, militair zijn.  Dit gaat voor een aantal specifieke categorieën dadelijk niet meer op. Vandaar ook de stelling: zo generiek als mogelijk en zo specifiek als noodzakelijk. Het is daarom ook noodzakelijk te focussen op specifieke groepen en te redeneren vanuit hun werk, in dit geval de F-16-vliegers. Alleen dan kan het generieke en het specifieke worden vastgesteld. CLSK is de commandant van de jachtvliegers en is daarmee de eerstverantwoordelijke voor een goed loopbaanbeleid en de uitvoering ervan. Voor de arbeidsvoorwaarden ligt dit op het niveau van de HDP en de bonden. Een deel van het loopbaanbeleid is ook onderworpen aan arbeidsvoorwaardelijke goedkeuring. Door mij werden gesprekken gevoerd met vliegers in Volkel, in Leeuwarden en ook in Gilze-Rijen. Een deel van de inhoud van deze notitie is zoals gezegd daarom ook van toepassing op de Apache vliegers. Voor mij zijn er drie lessons learned uit de gesprekken met de F-16-vliegers: namelijk trots, frustratie en het gevoel hebben niet voldoende gewaardeerd te worden.

Militair vlieger F-16 versus civiele vliegers 

De functie van jachtvlieger is niet te vergelijken met het vliegen met andere, civiele vliegtuigen.  In de civiele luchtvaart is het veilig en efficiënt vliegen van A naar B de hoofdzaak. Het enkel kunnen besturen van de F-16 is alleen maar een voorwaarde om met het wapensysteem de opgedragen missie te kunnen uitvoeren. Dat kan een verkenningsmissie zijn, luchtverdediging, een aanvalsmissie op doelen diep in vijandelijk gebied of luchtsteun aan grondtroepen en, niet te vergeten, de nucleaire taak.

Er wordt altijd samengewerkt met meerdere toestellen, en men is van elkaar afhankelijk. Een missies kan tot wel twaalf uur duren. Er is geen aflossing aan de stick en niemand komt een kop koffie brengen.

Er wordt het uiterste gevergd van de mens, fysiek maar ook in de samenwerking met collega’s en de interactie met de machine. Er is maar een kleine groep van mensen die dit werk kunnen doen.  In de afgelopen 25 jaar zijn de F-16’s bijna voortdurend op missie geweest met alle bijbehorende risico’s. Er hoeft maar iets mis te gaan, zoals in 2014 bij de Jordaanse vlieger die neerstortte boven Syrië, door IS gevangen werd genomen en op gruwelijke wijze door levend verbrand te worden ter dood werd gebracht. Iedere vlieger realiseert zich dat hij risico’s loopt, zeker ook met dit soort technisch geavanceerde maar ook kwetsbare toestellen.

Het werk is zwaar, uitdagend, vraagt ontzettend veel professionaliteit, maar vraagt vooral veel van het thuisfront. In de eerste vijf jaar ben je alleen maar bezig met het aanleren van je vak. Overal ter wereld en onder alle mogelijke omstandigheden. Eigenlijk is er ook bijna nergens anders tijd voor. Door de uitdaging van het werk en het nieuwe in deze wereld wordt deze periode door eenieder als zeer positief ervaren.

Daarna blijkt dat de belasting ongekend hoog is: een groot aantal uitzendingen, het is geen uitzondering dat in zes tot negen jaar diensttijd, elf maal een uitzending van twee maanden plaatsvindt. Oefenen overal in de wereld betekent ook dat er geen tijd is voor het thuisfront. Het leven wordt gebouwd rondom het werk van de vlieger. En de partner en het gezin moeten zich hieraan aanpassen. Dit leidt voortdurende tot spanningen.

Roosters werken niet, er wordt absolute commitment gevraagd. Het is absoluut topsport waarbij alles rond het stichten van een gezin afgestemd wordt op het beroep van de vlieger. Hiertegenover staat een flexibel personeelssysteem dat geen goede en duidelijke loopbaanpatronen geeft. Er is onduidelijkheid over de verdere carrière bij deze organisatie. Ook vliegers zoeken in een turbulente wereld naar zekerheid, en anders hun gezinnen wel, die al zoveel inleveren. Daarom komt de burgerluchtvaart, en met name de KLM in beeld; niet voor het werk maar wel voor baan- en carrièrezekerheid. Maar ook de zekerheid van een goed loon en een goed pensioen. Het vertrouwen in de organisatie, dat deze met eenzelfde inzet en betrokkenheid de ‘vliegercommunity’ tegemoet treedt waarmee de vliegers voor hun werk gaan, ontbreekt inmiddels volledig. Dit vertrouwen kan alleen hersteld worden als er duurzame plannen en beleidsuitvoeringen liggen waarin men het vertrouwen heeft dat er niet weer jojobeleid uitgevoerd gaat worden als de (economische) omstandigheden zich wijzigen.  Defensie is geen bedrijf, het is een organisatie. F-16-vliegers zijn gevechtsvliegers en geen KLM-piloten.  Allemaal factoren waarvoor de erkenning bij Defensie de afgelopen jaren ontbroken heeft. Niet de warmte van een goede werkgever, maar de kilte van een koele, koude rekenaar. En daarmee de impliciete ontkenning van het geleverde product, ondanks alle mooie en zalvende woorden in defensienota’s.

Nederland heeft nog 67 F-16’s. Bij de vliegers op dit type gaat het dus om een zeer kleine groep, zeer professionele militairen, die bij voortduring in internationaal verband wordt ingezet.  Daarnaast word wordt de wijze van presteren van deze groep nauwgezet gevolgd, zoals tijdens Red Flag oefeningen in de VS, maar ook tijdens operationele inzet. Ook is dit een groep die, zoals ook het KCT, zich meet met buitenlandse collega’s. Zoals al eerder gesteld, in de burgerluchtvaart vliegt men ook, maar het is onvergelijkbaar met de taakinhoud, de daardoor vereiste bekwaamheden, de risico’s en de fysieke en mentale uitdagingen waarmee de F-16 vliegers worden geconfronteerd. De gevechtsvliegers zijn terecht trots op hun prestaties. Het is een kleine, hechte maar ook unieke groep mensen met unieke skills. Er zijn maar weinig mensen die deze skills hebben en dus met gerede kans van slagen op te leiden zijn. Met name deze erkenning en waardering ontbreekt en dat stoort de F-16-vliegers.

Militair F-16 vlieger als beroep

• Loopbanen
  In de nota Employee Journey Vliegers geeft CLSK aan welke carrièremogelijkheden men de vliegers wil bieden.  Kort samengevat: deze nota gaat dieper in op vliegers die de dienst verlaten, management development (MD) voor vliegers, vliegers die na verloop van tijd gaan opteren voor staffuncties en careervliegers binnen de luchtmacht. Bovendien geeft zij aan dat de ondersteuning van oefeningen een commandantenzaak is en verzoekt hen dit te regelen. De nota geeft zeker richting en een oplossing voor een aantal bestaande knelpunten, onduidelijkheden en ergernissen. De hamvraag bij deze nota is of deze weer een voorbeeld van jojobeleid is, of dat er sprake is van beleid dat verankerd zal gaan worden in alle regelgeving. In de ogen van de vliegers dekt het beleid zoals beschreven in de nota slechts een gedeelte van het totale palet aan ontevredenheid. 

• Werkdruk
  De administratieve ondersteuning en de vliegondersteuning is slecht. Steeds meer taken zijn afgewenteld naar het niveau van de vlieger. Het aantal jachtvliegtuigen is teruggelopen van meer dan 200 naar nu 67. Het aantal vliegers in staven is gedecimeerd, waardoor taken vanuit de staven op de squadrons zijn terechtgekomen. De aanschaf van slechts 37 F-35’s heeft een volgende bom gelegd onder de toekomstverwachting van vliegers. Het aantal vliegers is eveneens teruggebracht van eerst 24 naar 21 en nu naar 18 vliegers per 18 toestellen.  Bovendien wordt het door de NAVO vereiste jaarlijkse minimumaantal van 180 vlieguren, structureel niet gehaald. Het personeelsbestand om de kerntaken van Defensie te kunnen blijven uitvoeren met de F-16 en tegelijkertijd het uitvoeren van de transitie naar de F-35 veroorzaakt problemen. Met de huidige irreguliere uitstroom van personeel en het uitblijven van gezond gestructureerd personeelsbeleid, is het zeer reëel dat de kerntaken van Defensie, zoals de bescherming van het eigen en bondgenootschappelijke grondgebied en het uitvoeren van de Quick Reaction Alert (QRA), binnen korte termijn niet meer uitvoerbaar zijn.
  Op de squadrons heeft men te weinig capaciteit om vliegoperaties goed te kunnen ondersteunen en bovendien loopt men tegen de vigerende OTAS aan, het aantal toegestane vliegers op de squadrons.  Voor meer rust in het werk en om een privéleven te behouden, maar ook om de noodzakelijke professionaliteit zeker te stellen zullen er gekwalificeerde vliegerfuncties moeten worden toegevoegd. Deze vliegers zouden current kunnen blijven door te opereren als attached pilots op de velden. Eenzelfde behoefte wordt onderkend op staffuncties. Een aantal vliegers die op staffuncties zitten zouden eveneens current moeten blijven door een aanwijzing als gastvlieger. Dit zijn zeer ervaren operationele vliegers. Na een staffunctie zouden zij als maj of lkol teruggeplaatst moeten kunnen worden op een squadron. De OTAS speelt hier nu een negatieve rol. Men mag niet langdurig neergeschud functioneren en, zoals gezegd, er is geen OTAS-ruimte voor deze vliegers, want er zijn slechts enkele majoorsfuncties op de operationele squadrons, het merendeel is kapitein. De werkdruk kan ook worden aangepakt door het verhogen van de vlieger-vliegtuig ratio van 18 vliegers per 18 vliegtuigen naar 21 vliegers. Dit kan ook gerealiseerd worden in samenhang met de aanwijzing van gastvlieger en attached pilots. Bovendien moet na de vele uitzendingen de vierslag weer hersteld worden, de rek is er volledig uit. De werkbelasting is onhoudbaar en dat probleem moet worden opgelost.

• Functies, rangen en leeftijden
  Het systeem fase 1, 2 en 3 werkt niet en zeker niet voor vliegers. Door de lange opleidingsduur van vier à vijf jaar en het opnemen in de OTAS van de rang van kapitein voor vliegers lopen er kapiteins rond van veertig jaar. OTAS-functies, loopbanen en leeftijden zijn hier niet in evenwicht. Zij zijn ook sterk afwijkend van de carrièrepaden van ander luchtmachtpersoneel dat juist vaak een hele snelle, steile carrièregang volgt.
  Ingangsdatum fase 1 contract en de bevordering tot luitenant zou dan ook moeten starten wanneer men de wings krijgt opgespeld. De tijd als luitenant blijft zes jaar. De GOV|MHB is in principe voorstander van het herstellen van de oude systematiek dat men een aanstelling voor het leven krijgt. Dan zijn er ook geen problemen meer met het al of niet verkrijgen van een hypotheek.
  Een voorbeeld van de gewenste loopbaan zou kunnen zijn: start vliegeropleiding, bevordering tot luitenant, daarna functies als wingman (volgvlieger), flightlead, en squadronlead. Daarna een staffunctie en tevens gastvlieger, om daarna als attached pilot terug te keren naar een squadron.
  Een vlieger opleiden kost jaren en heel veel geld. Hem vervolgens zover brengen dat hij leiding kan geven aan een vlucht of een squadron kost wederom jaren om voldoende vliegervaring op te doen. Dat maakt deze functie tot de duurste bij de luchtmacht. Dit besef, maar ook de kosten voor het opleiden en trainen van deze kwaliteiten ontbreekt in alle plaatjes. De financiële waardering moet een component bevatten die recht doet aan de kosten die met het opleiden en current houden van vliegers gepaard gaan. Bovendien wordt dan pas met redenen omkleed duidelijk waarom een vliegertoelage betaald moet worden en waarom wij ook financieel gezien dit personeel willen behouden. De enige reden waarom er nog mensen zijn die voor dit beroep kiezen is de inhoud van het werk en het gevoel tot een selecte unieke groep te behoren, gekenmerkt door een grote onderlinge kameraadschap.

Arbeidsvoorwaarden

• Algemeen
  Door het beleid van de afgelopen jaren is het personeel steeds meer het belang van goede arbeidsvoorwaarden gaan inzien en erkennen. Het vertrouwen van de militair in de organisatie is gering. De problemen, zoals wij deze nu bij de Nationale Politie zien, zoals het volledig ontbreken van vertrouwen in de leiding, het ontbreken van het gevoel dat men gehoord wordt, een te hoge werkdruk, ervaart men bij Defensie ook. Maar vooral het ontbreken van erkenning en waardering gaat ook Defensie opbreken.
  Niet langer is de defensieorganisatie een voorbeeld, een van de beste vijf werkgevers van Nederland, maar een volger op de arbeidsmarkt zonder voldoende financiële armslag en daarmee gelijke tred houdende arbeidsvoorwaarden om de concurrentie aan te gaan. Van leidend, door secundaire arbeidsvoorwaarden, naar volgend, zonder de financiële middelen. Van unieke werkgever met een goede naam en faam naar een  onzekere volger zonder de benodigde middelen. Van een sterk en erkend merk naar een werkgever, waarvan het personeel familie en vrienden aanraadt niet in dienst te treden. Ga maar eens praten met de werknemers van Van der Leegte (VDL) in Eindhoven.
  Vervolgens wil Defensie wel uitzonderlijk goed en uniek personeel aantrekken. Personeel dat daarnaast nog eens een hoog risico loopt en bereid moet zijn om veel van huis te zijn. Overigens wederom zonder een redelijke vergoeding op grond van oefentoelage en VVHO.

• Werkzekerheid versus baanzekerheid
  In het geval van de vliegers, de absolute wereldtop, is werkzekerheid niet gegarandeerd (fase 3 contract), ook niet in het Employee Journey. Hoewel het een kleine stap zou zijn om geen baanzekerheid, maar wel werkzekerheid te garanderen. De GOV|MHB zal zich inspannen om werkzekerheid in het nieuwe personeelsbeleid vast te leggen. De unieke kennis van ervaren F-16-vliegers in een internationale staf is een absolute vereiste voor het effectief functioneren van Nederlandse eenheden bij joint combined operaties. 

• Werkdruk, loopbaanpatronen en rangen
  Er moet een loopbaanpatroon komen waarbij men in salaris kan doorgroeien op vliegerfuncties, zoals gastvliegers en attached vliegers, en daarmee ook bevorderd kan worden tot maj en lkol. Op deze wijze wordt ook de werk- en uitzenddruk effectief aangepakt. Door de lange opleidingstijd moet men eerder bevorderd worden. Bij het behalen van de wings wordt men luitenant en behoudt die rang maximaal zes jaar. 

• Vliegertoelage
  De opleiding tot vlieger duurt jaren en vereist een enorme investering. Het vervolgens voldoende ervaring op laten doen om leiding te kunnen geven aan een vlucht of een squadron kost wederom jaren. Dat maakt deze functie tot de duurste functie bij de luchtmacht. Dit besef ontbreekt in alle plaatjes gerelateerd aan het personeelsbeleid.
  De financiële waardering moet een component bevatten die recht doet aan de investering in het opleiden en current houden van de vlieger. De opleidings- en trainingskosten van de individuele vlieger zouden derhalve moeten worden geïnventariseerd en meegenomen in het arbeidsvoorwaardenpakket. Bovendien is er op de arbeidsmarkt de concurrentie met de civiele sector, zoals o.a. KLM, Ryanair en TUI, die elk hun eigen arbeidsvoorwaarden kennen. De vervangingskosten en de arbeidsmarkt bepalen uiteindelijk de hoogte van de vliegertoelage.  Het verschil tussen de betaling op de arbeidsmarkt en Defensie mag maximaal 25% uiteenlopen om ongewilde zuigwerking te voorkomen. Door het inzichtelijk maken komt er ook draagvlak voor en niet alleen afgunst over de hoogte en de toekenning van deze vliegertoelage. Deze toelage is constant en wordt aangepast aan de kosten van levensonderhoud en natuurlijk de vervangingskosten en de arbeidsmarkt. In extreme economische omstandigheden en bij dreigende tekorten zou er een bindingspremie kunnen worden toegekend. De ervaring en expertise van de vlieger is ook in toekomstige staffuncties van essentieel belang. Als de vliegertoelage wordt weggesneden zal de irreguliere uitstroom van F-16-vliegers exponentieel toenemen. Bovendien zal de ervaring en expertise op staven en hoofdkwartierfuncties dan niet meer voorhanden zijn.

• Oefentoelage en VVHO
  De oefentoelage en VVHO zouden marktconform moeten worden. Bovendien moet hier rekening worden gehouden met de fiscale regelgeving en belastingschijven. Bovendien zou er bij de VVHO een onderscheid gemaakt moeten worden tussen meer en minder risico, anders gezegd: wie het kamp uitgaat en wie niet.

• Overige
  De administratieve ondersteuning is een probleem. Men is internationaal bezig. Onze systemen zijn hierop niet ingericht. Men wordt een goeroe op DIDO-gebied. Elke hoge declaratie wordt vervolgens nog eens gecontroleerd. Het verstrekken van een creditcard door Defensie zou hier al veel kunnen oplossen. Het verlengen van een verblijf in het buitenland op eigen kosten is niet toegestaan, ondanks dat dit is afgesproken met de bonden. Maar er wordt alleen maar in systemen en regels gedacht en niet in mensen.

Employee Journey is zeker een goede eerste stap.